NOVA CONTRIBUIÇÃO (26/05/2010): GRUPO 1

Introdução:


O pensamento gerencial sofreu diversas transformações durante a sua história. Muitas dessas transformações se manifestaram devido às idéias de alguns dos pensadores mais importantes da administração. O objetivo desse texto é o de traçar parte da história da administração, explanando, em ordem cronológica, as diversas retóricas gerenciais e os seus principais criadores desde a engenharia (com Taylor e Fayol) até as retóricas mais humanistas e civilistas (com Mayo e Follett).


A Origem das Corporações Modernas:


Antes de analisar a trajetória do pensamento da administração e seus principais representantes, cabe analisar quais foram as origens das organizações modernas e quais são suas características fundamentais.

Pode-se citar, como um dos mais importantes principais fatores que permitiram o crescimento das organizações, a Lei da Responsabilidade Limitada, que objetivava separar a pessoa física do investidor da pessoa jurídica. Ao limitar a perda dos sócios, ela foi um facilitador para o levantamento de capital para as empresas e, conseqüentemente, para o seu aumento significativo de tamanho.

À medida que as organizações aumentavam de escala na Europa Ocidental, tornou-se importante criar novas formas de controle. Uma das maneiras encontradas para garantir o controle e a maior previsibilidade da ação dos membros da organização foi a importação da burocracia de instituições como o Estado e da criação de novas formas de controle.

A burocracia é um modelo de organização presente em quase todas as organizações da sociedade civil. Entre as suas principais características deve-se citar a previsibilidade, que é garantida a partir do seu excesso de formalismo e rigidez hierárquica. Essas características tornam as ações dos membros previsíveis e controláveis, portanto sendo adequado ao que as organizações em fase de crescimento precisavam.

Não obstante, as organizações em crescimento necessitavam de formas de controle alternativas àquelas tradicionais, como a supervisão direta, por exemplo. A racionalidade da engenharia, predominante nos primórdios do século XX, visava primar pela eficiência em todos os processos de produção. Para isso, cria a necessidade de otimizar a força de trabalho, ao “administrar mãos” – como diziam os contemporâneos -, por meio da vigilância.

Michel Foucault foi um pensador que refletiu sobre a vigilância dentro das organizações civis. Segundo ele, ela manifesta-se não só na supervisão direta, mas também na arquitetura das organizações. Dentro das inúmeras organizações (sejam elas de quaisquer tipos), podia-se encontrar variantes de um estrutura arquitetônica chamada Panopticon, que fora desenhada pelo utilitarista inglês Jeremy Bentham. Nessa estrutura, em forma de anel, há uma um observador que fica no centro, numa torre, e que pode ver todos os membros, sem que estes possam o ver

Dessa forma, cria-se uma sensação de vigilância constante, na mente dos vigiados, mesmo quando eles não estão sendo. Dessa forma, cria-se autodisciplina, o que permite o controle dos membros da organização. Embora não seja típico das empresas serem caracterizadas por essa estrutura arquitetônica, podemos notar nelas alguns aspectos comuns ao Panopticon na sociedade atual, como a utilização de câmeras de segurança, por exemplo.

Conclui-se esse tópico com o conceito de que as organizações modernas burocráticas originaram-se da necessidade de controle do individuo, como resposta ao crescimento das organizações estimulado por diversos fatores, dentre eles a Lei da Sociedade Limitada.



Administração Científica de Taylor:


A racionalidade da engenharia sempre exerceu grande influência sobre a gestão. Um dos primeiros pensadores, que utilizou técnicas da engenharia, aplicando-as a indústria foi o engenheiro F. W. Taylor. O livro “Princípios da Administração Cientifica”, publicado em 1911, foi o principal veiculador das suas idéias. Os conceitos de Taylor, por serem fáceis de serem entendidos, foram adotados por diversas organizações ao redor do mundo.

A administração científica tinha uma visão bastante processual da gestão. Ela está orientada no pensamento de que se deve obter mais output de menos input, isto é, há uma procura constante pela eficiência. A vigilância, treinamento e incentivos monetários seriam, de acordo com a teoria de Taylor, pressupostos para a busca da eficiência. Além disso, a busca da eficiência, na sua concepção, deveria ser realizada a partir das seguintes etapas:

1) Estudos de Tempos e Movimentos: A administração científica acreditava na “melhor forma” de executar uma tarefa. Para tentar encontrá-la, Taylor prescrevia o estudo de tempos e movimentos. Reduzir o tempo de execução da tarefa seria a essência dessa melhor forma, sendo a meta do gestor.

2) Determinação do ritmo de produção pelo Homem de Primeira Classe: Segundo Taylor, para cada tarefa específica, existe um perfil de homem que melhor se adapta. Cabe ao gestor, achar esse homem e, a partir dele, determinar o ritmo de produção.

3) Cálculo do Período de Descanso: Taylor recomenda a utilização da chamada Lei da Fadiga, com a finalidade de prever o tempo de descanso dos operários.
Ainda de acordo com Taylor, o gestor deve ser preocupar apenas com o trabalho mental (planejar a tarefa, supervisioná-la, etc.), enquanto a preocupação dos trabalhadores deveria apenas se dar em relação apenas ao trabalho manual.

Como se pode observar, a visão de Taylor à cerca da gestão está relacionada bastante com a produção, afinal a maior parte das empresas eram indústrias e Taylor era um engenheiro. Além disso, a administração científica incorpora a visão do “Homo Economicus”, em que o ser humano busca maximizar o seu lucro. Por essa razão, ele recomenda a adoção de incentivos monetários.

Atualmente, dentro das organizações, pode-se observar muitos resquícios da abordagem da Administração Científica. Observe a linha de produção do Mc Donalds, por exemplo.

Henry Fayol


A obra do francês Henry Fayol revela-se complementar àquela de Taylor. No entanto, o foco mudará da produção para a administração. Dentre as principais contribuições de Fayol, não se pode deixar de citar a idéia do treinamento do topo da organização. O treinamento deve focar em preparar o gestor para planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar para a ótima performance da organização.

Outra grande contribuição de gestor deve adotar de 14 princípios gerais, que podem ser adaptados a qualquer empresa. Os 14 princípios de Fayol, resumidos do livro Princípios Gerais da Administração (FAYOL, 1978), são:

1) Divisão do Trabalho: Para Fayol, a divisão do trabalho é característica integrante do reino animal em qualquer trabalho que seja executado por diversas pessoas. A divisão do trabalho seria benéfica, para o autor, pois levaria a separação dos poderes e a especialização das funções. No entanto, Fayol realiza ressalvas no que se refere ao exagero dessa divisão.

2) Autoridade e Responsabilidade: Entende-se por autoridade o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A responsabilidade, por sua vez, é a contrapartida da autoridade. Um bom chefe, de acordo com o Fayol, deve criar um ambiente no qual haja a coragem de assumir responsabilidades.

3) Disciplina: Consiste no respeito e assiduidade. Para garantir a disciplina, a empresa deve: possuir bons chefes em todos os graus hierárquicos; ter regras bastante claras e o mais equitativas possíveis; aplicar sanções penais judiciosamente.

4) Unidade de Comando: Fayol afirma que um agente deve receber ordens de apenas um chefe, uma vez que eles não suportam dualidade de comando.

5) Unidade de Direção: “Um chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.”

6) Subordinar do interesse particular ao interesse geral: o interesse de um agente ou grupo de agentes não deve predominar em relação ao interesse da empresa.

7) Remuneração do pessoal: Fayol dá uma ênfase batante grande a remuneração pessoal. Esta deve ser equitativa e deve também encorajar o zelo e recompensar o esforço útil. Contudo, deve evitar os excessos de remuneração, que passem do limite razoável. Entre as diversas formas de remuneração, Fayol cita que os operários podem ser pagos por: a) pagamento por dia; b) pagamento por tarefa; c) pagamento por peça; d) prêmios (bônus); e) participação nos lucros.

8) Centralização: Dependendo do porte da empresa, de sua estrutura e da rapidez e qualidade dos intermediários e de sua qualidade convém centralizar o poder. Deve-se tentar achar um ponto ótimo entre a centralização e descentralização dependendo do caso específico.

9) Hierarquia: Deve-se analisar o ponto que a hierarquia dificulta a rapiddez das comunicações dentro da empresa. É um erro afastar-se da hierarquia, porém é um erro maior segui-la quando há prejuízo para a empresa.

10) Ordem: Fayol enfatiza a necessidade da ordem material e social. Entende-se por ordem material “um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar”, deve-se buscá-la no intuito de evitar perdas materiais e tempo. A ordem social, por sua vez, refere-se a “um lugar para cada agente e cada agente em seu lugar”.

11) Equidade: Segundo Fayol, para que o funcionário seja estimulado e exerça suas funções com vontade e devotamento, ele deve ser tratado com benevolência. A equidade é importante, pois resulta justamente na benevolência com justiça.

12) Estabilidade do Pessoal: Parte do pressuposto que um agente demora certo tempo para se adaptar em uma função. Portanto, a estabilidade do pessoal deve ser garantida.

13) Iniciativa: Fayol considera importante para qualquer empresa desenvolver a faculdade da iniciativa. A iniciativa do pessoal estaria, segundo ele, intrinsecamente relacionada com a qualidade do chefe.

14) União do Pessoal: Deve haver a harmonia entre os funcionários, para isso os perigos a evitar são: a) divisão do pessoal; b) abuso de comunicações escritas.

Elton Mayo e a Escola de Relações Humanas


Nem todos viam a racionalidade da engenharia como um facilitador da gestão dentro das organizações. Pelo contrário, a engenharia como linha de pensamento foi muito criticada por muitos autores. Um desses principais expoentes foi Elton Mayo.

Utilizando-se de sua formação como médico, Mayo desenvolveu uma abordagem baseada na psicologia, criando a Escola de Relações Humanas (ERH) – que será discutida a seguir.
Podemos dizer que a Escola de Relações humanas tem uma tripla origem. Primeiramente, surge com as pesquisas na Western Eletrics, que vieram a destacar a necessidade de uma abordagem psicológica voltada aos grupos informais. Em segundo lugar, surge com a transplantação das ciências sociais e da psicologia – ciências recentes com uma popularidade crescentes - para a administração. Por último, podemos citar que ela surge com o deslocamento do equilíbrio de forças entre empregadores e trabalhadores – agora os trabalhadores teriam uma maior força do que durante o auge do Taylorismo, portanto seria necessário que o administrador viesse buscar soluções administrativas que integrassem os interesses tanto do trabalhador quanto do empregador.

As idéias principais da Escola de Relações Humanas podem ser resumidas em duas: a do homem social e a da organização como sistema sócio-técnico estruturado. O conceito de homem social surgiu para ilustrar a idéia de que o homem age em função de suas necessidades biológicas e sociais ao invés de buscar sempre maximizar o seu lucro – criticando, dessa forma, a administração científica e a sua idéia de “homo economicus”. O termo organização como sistema sócio-técnico estruturado quer dizer que dentro da organização existe tanto uma estrutura técnica (as máquinas, edifícios e métodos) quanto uma estrutura social, isto é, um conjunto de indivíduos e de relações informais (que não estão previstas nas normas da organização formal).
A ERH, no que tange as recomendações práticas ao administrador, é bastante prescritiva e universalista, isto é, dá ao administrador algumas receitas prontas que devem ser aplicadas em qualquer tipo de situação.

Uma primeira recomendação que podemos citar é conhecer bem a organização informal. Nesse aspecto, o administrador deverá descobrir quais são as necessidades dos indivíduos na organização e quais são os grupos informais, suas crenças, seus líderes, suas normas, etc. O grupo informal consiste no conjunto de pessoas que se relacionam freqüentemente e que tem, geralmente, valores e crenças em comum. Esses grupos são criados para que os trabalhadores possam se opor à ameaça da despersonalização, para satisfazer suas necessidades de status e, finalmente, para diminuir a monotonia e a fadiga. Numa organização burocrática, é muito comum, em função do excesso de formalidade, que ocorra a despersonalização, portanto os grupos informais nasceriam para opor-se a essa ameaça. Na maioria das vezes, é muito difícil conseguir posições de prestígio dentro da organização formal, então os grupos poderiam ser caminhos alternativos para a aquisição de “status” – o próprio fato de pertencer a um grupo já é um “status”. Os jogos e brincadeiras que surgem dentro do grupo informal também são essenciais para quebrar a monotonia e a fadiga do trabalho.

Outra recomendação prática da ERH diz que o administrador deve buscar a cooperação dos trabalhadores para chegar aos objetivos da organização. Para isso, deve-se procurar atender as necessidades dos empregados e dar atenção especial aos líderes naturais não legitimados pela hierarquia. A administração deveria identificá-los, treiná-los e alinhá-los com os objetivos organizacionais. Ao realizar essa última ação, haveria uma maior tendência dos integrantes dos grupos desses líderes também se alinharem aos objetivos da empresa, uma vez que, segundo a ERH, o comportamento do indivíduo está relacionado com o comportamento do grupo, que é influenciado consideravelmente pelo líder Seria função do administrador, para buscar essa cooperação dos trabalhadores, entender o ponto de vista dos funcionários, que sempre diverge daquele dos executivos da empresa, além de utilizar as técnicas de motivação, liderança e comunicação adequadas.



A Experiência da Western Eletrics


Nessa secção do trabalho, será relatada a famosa pesquisa realiza na fábrica de Hawthrone executada pela Western Eletric Company, em parceria com o Departamento de Pesquisas industriais da Harvard Business School.

Fase 1- Antecedentes da Experiência (Testes com luzes):

Foi realizada uma experiência que visava medir a influência das condições de luminosidade no rendimento dos funcionários. Constatou-se que outras variáveis estavam influenciando no seu resultado, especialmente o fator psicológico dos trabalhadores, pois, quando submetidos a intensidades de luz maiores, os trabalhadores pensavam que deveriam produzir mais - o contrário se dava quando submetidos a intensidades menores de luz. Para provar a influência do psicológico, posteriormente os trabalhadores foram convencidos de que estavam trabalhando sob intensidades de luz variáveis, quando na verdade não estavam. Foram encontrados os mesmos resultados anteriores, isto é, oscilações nos níveis de produção. Deve-se notar que o psicológico nesse momento era considerado algo ruim.

Fase 2 - Experimento da “Sala de Provas de Montagem de Relés”:

Com a tentativa de isolar o psicológico, foram realizadas novos experimentos em que 6 moças selecionas foram obrigadas a cooperar entre si dentro de uma sala chamada de Sala de Provas de Montagem de Relês. Nesse experimento, não só seria testada a influência da luminosidade, como outros fatores como a fadiga, horas de descanso, condições do trabalhador, etc.
Nessa fase da experiência consistiu na observação de como alguma variáveis influenciam no trabalho das montadoras de relés. Ela consistiu na adição, observação e remoção de variáveis, e podemos dividi-la em 12 “períodos de experiência”. Não convém definir qual foi cada período, mas é importante saber que foram modificadas variáveis como forma de pagamento, tempos de descanso e tempo de trabalho.

O professor T. N. Whitehead constatou que o fato da produção na sala de provas ser maior do que na indústria tradicional não estava relacionado com as condições físicas. Depoimentos dos trabalhadores indicaram que eles não estavam realizando nenhum esforço extra no sentido de aumentar a produção e também que a menor supervisão dentro da sala tornava o ambiente mais confortável e divertido.

O professor percebeu que o aumento estava relacionado não com os aspectos físico, mas com o desenvolvimento de um grupo socialmente organizado. Lá as pessoas eram amigas, conversavam, sacrificavam-se uma pelas outras, etc. Isso tudo ajudou a criar um ambiente mais agradável. Além disso, não havia uma supervisão cerrada do seu trabalho, o observador não tinha o objetivo de punir ninguém.

Fase 3 – Entrevistas Individuais e em Grupos:

O objetivo dessa fase do estudo foi o de determinar a razão que faziam com que houvesse um comportamento diferente quando elas trabalhavam no departamento e na sala de provas. As principais razões dessas diferenças, descobertas por observação, foram a supervisão cerrada e outros características que a empresa desconhecia que estava relacionada com o psicológico de seus funcionários.

Para conhecê-las foi, então, lançado um programa de entrevistas que abrangeria 1600 empregados. O objetivo desse programa seria o de conhecer um pouco mais sobre os sentimentos e atitudes dos funcionários.

O programa de entrevistas revelou-se um verdadeiro sucesso na empresa e foi expandido para a parte industrial. Os funcionários sentiram-se bem em falar o que realmente pensavam e pelo fato da companhia estar lhes escutando. O fato da administração estar interessada no que os operários pensavam e sentiam , fora um grande e novo estímulo para a maioria dos trabalhadores.

Muitas das entrevistas eram realizadas pelos supervisores, portanto estes ganharam um melhor conhecimento sobre os operários, o que permitiu que uma maior compreensão dos problemas humanos. Com o passar do tempo, ter sido um entrevistador passou a ser um pré-requisito da empresa.

As entrevistas não ocorriam formalmente, eram mais conversas informais entre “entrevistador” e “entrevistado” para verificar alguns assuntos como condições de trabalho, emprego, supervisão, etc. Com o passar do tempo, houve uma série de ajustes nos modelos das entrevistas.

Fase 4 – Estudos do grupo:

Gradualmente, os pesquisadores perderam o interesse em estudar o indivíduos e tornou-se inviável continuar com os custos das entrevistas individuais. Assim, começou-se analisar os grupos informais que são formados para proteger seus integrantes da administração.

Os pesquisadores perceberam a existência de líderes informais dentro dos grupos. Foi descoberto também que o integrante do grupo tende a se comportar como a média do grupo, outro fator importante descoberto foi que se não há uma harmonia no grupo o rendimento é menor.

Percebeu-se que a empresa possui grupos formais e informais, e os informais podem influenciar tanto quanto os formais na empresa. Outro aspecto importante notado se refere ao fato dos operários envolvidos nas pesquisas abaixarem a produção como solidariedade com os companheiros assim que o objetivo mínimo de produção é alcançado. Pode-se notar que o grupo informal pode prejudicar a empresa se não administrado da melhor forma possível pela administração.

Resultados da Pesquisa

A primeira conclusão que pode ser obtida é que a produção aumenta quando há maior integração social. Mas muitas vezes, os integrantes do grupo podem privilegiar os interesses do grupo aos da empresa. Por isso, deve-se identificar o líder informal e fazer com que ele trabalhe a favor da empresa. Deve-se lembrar que o comportamento do indivíduo está sempre condicionado ao do grupo.

Outra conclusão que pôde ser obtida, pela experiência da sala de relês quando as trabalhadoras diziam que o trabalho era divertido, é que as pessoas se interessam mais pelo trabalho quando ele não é entediante.

A administração deve conhecer profundamente os seus grupos informais e obter a cooperação desses grupos para chegar aos interesses da empresa. Para isso, deve-se identificar os líderes naturais, treinar os chefes em técnicas de liderança e procurar atender as necessidades sociais dos subordinados, começando por um bom ambiente de trabalho, para que ele produzam mais.

O fator psicológico que antes era considerado como algo um problema pela administração científica, mostrou-se ter potencial de auxiliar a empresa no ganho de desempenho com a Escola de Relações Humanas.


Mary Parker Follet


Mary Parker Follet idealizou condições para que trabalhadores e gestores cooperassem para alcançar não só os objetivos econômicos da empresa, mas também justiça social. O seu legado para administração refere-se principalmente à questão da transplantação dos ideais democráticos da sociedade civil para as empresas. A democratização do poder é fundamental, segundo Follet, para o crescimento da sociedade como um todo: a diversidade democrática alimenta e enriquece a sociedade ao passo que as diferenças, quando ignoradas, alimentam-se da própria sociedade e a corroem.

Em Creative Experience, capítulo 1, Follet questiona a autoridade burocrática – o expert – e a base lógica que lhe confere poder: “the most striking characteristic of the thought of today is the trend toward objectivity: psychology has given us behaviorism, political scientists are emphasizing “accurate information” as the solution of all our difficulties (...). The present apotheosis of the expert, the ardent advocacy of “facts”, needs some analysis. The question of democracy is often discussed on the assumption that we are obliged to choose between the rule of that modern beneficent despot, the expert, and a muddled befogged “people”. [But,] if the question were as simple as that, most of our troubles would be over. (…) The expert is to many what the priest is, someone who knows absolutely and can tell us what to do. The king, the priest, the expert, have one after the other had our allegiance, but so far as we put any of them in the place of ourselves, we have not a sound society and neither individual nor general progress”. Sob o uso de tais argumentos, Follet questiona a lógica interna, segundo a qual há uma divisão consentida entre aqueles que decidem – na esfera empresarial, representados pelos gestores – e aqueles que obedecem, estritamente, as diretrizes estabelecidas, sem quaisquer oportunidades de diálogo socialmente construído: a grande falha da visão consentida, explica a autora, é o seu pressuposto de eliminar as diferenças, enquanto formas de obstáculo à objetividade e à produtividade, por sua vez, abertamente endeusados; o papel dos fatos não se resume a suprimir toda e qualquer fonte de diferença, mas a permitir a análise sob uma perspectiva comum a partir da qual considerações, possivelmente divergentes, são realizadas: a situação sai do plano imaginário-pessoal e é delineada, não de forma estrita, mas com vistas a organizar aquilo que deve ser estudado, o objeto de estudo, pois, do contrário, não há a construção de diálogo construtivo, há a troca de imposições, sem resultados desejáveis. É exatamente no processo de articulação conjunta que se dá o desenvolvimento do argumento central de Follet – trabalhado no artigo intitulado “Community is a Process”: “Community is a process, (...) a creative process. It’s creative because it’s a processo of integrating. (…) In this true social process, [neither absoption nor compromise takes place, the result is the interweaving of all. The individual is always evolving.] If the self with its purpose and its will is even for the moment a finished product, then of course the only way to get a common will is through compromise. But the truth is that the self is always in flux weaving itself out of its relations.”

Sob essa perspectiva, as organizações, ao criarem e organizarem o poder, deveriam, portanto, agir na sua democratização. A construção da personalidade crítica, e base sobre a qual se ergue o sistema democrático, é exercida nas unidades associativas mínimas: os grupos informais, tal como enfatizado por Elton Mayo, e estes, por sua vez perfazem a teia de relações sociais da organização, portanto, é parte intrínseca de sua atividade o reforço do diálogo construtivo assim como enfatizado por Follet: (1) management is a responsible discharge of necessary functions, not the privilege of elites, (2) authority and responsibility derive from function, not privilege and (3) both politics and business require an understanding of how to produce collaborative action between different people integrated in a common enterprise.

Conclusão


Ao analisar todos essas racionalidades e pensadores, percebe-se uma coisa de imediato. A linha de pensamento que está por trás da racionalidade em todos os casos é influenciada diretamente pelo contexto vivido pelo autor e pelas condições da economia.

Taylor utilizou-se de uma perspectiva da engenharia, fazendo jus a sua formação. O mesmo fez Mayo, utilizando-se da psicologia como abordagem na Escola de Relações Humanas. Follet, também foi influenciada pelo contexto vivido, uma vez que os seus ideais democráticos podem ter sido resultantes da sua inserção em ambientes tipicamente masculinos, como a gestão (na época discutida predominantemente por homens) e a universidade de Harvard, por exemplo.

Percebe-se também uma influência bastante clara entre o ciclo econômico e a mudança na racionalidade utilizada, principalmente na transição do taylorismo para a Escola de Relações Humanas, marcada pelas críticas ao modelo taylorista, após a recessão econômica de 30 (que forçou as organizações reavaliarem seus modelos de gestão). Pode-se dizer que recessões econômicas costumam ser o novo propulsor do aparecimento de retóricas gerenciais.


Referências Utilizadas


1) TAYLOR, F. Princípios da Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1990.
2) FAYOL, H. Administração Industrial e Geral". São Paulo; Atlas, 1978.
3) BALCÃO, Yolanda Ferreira & CORDEIRO, Laerte. "O comportamento humano na empresa". Primeira Parte: "As pesquisas na Western Eletrics", George C. Homans. Rio de Janeiro: FGV, 1967.
4) Bibliografia Básica (Clegg), Capítulo 1.
5) Follet, M. P. Community is a Process. Reproduced from Philosophical Review, Vol. XXVIIII, 1919, pp. 576-588.
6) Follet, M. P. Creative Experience. Mary Parker Follet Foundation. Disponível em: www.follettfoundation.org/writings.htm


NOVA CONTRIBUIÇÃO (07/06/2010): GRUPO 1

Com o intuito de aprofundar e complementar o conteúdo sobre Mary Parker Follet, o grupo produziu o seguinte texto sobre a pensadora:

As idéias, conceitos e preceitos desenvolvidos por Follet foram rejeitados nos anos 30 e 40, e por isso pouca gente houve falar dela hoje em dia. Na verdade, os ensinamentos de Follet eram incompreensíveis, naquela realidade. A sociedade estava dominada por uma crença profunda na luta de classes. Patrões e empregados em eterna posição antagônica.

Follett viveu em uma época em que as idéias de Taylor e Fayo (abordadas anteriormente) eram predominantes. Devido a pressão destas práticas, suas idéias ganharam destaque apenas anos depois, com o surgimento da Escola das Relações Humanas. Seus principais escritos concentraram-se em dois estudos: Resposta Circular e Conflito Construtivo.

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Resposta Circular :

A autora diz que as relações pessoais estão em constante modificação e que o simples contato entre duas pessoas já altera a forma de como um vê ao outro. Ela propõe que, ao receber esta influência de outra pessoa, já seja capaz de incorporar em suas opiniões esta visão e, desta forma, consiga influenciar outra pessoa, tornando este processo um ciclo contínuo e vicioso. Follett afirma que há uma influência natural entre as pessoas que acabam por absorver a percepção que o outro tem do mundo, o que é a essência da resposta circular.

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Conflito Construtivo

O conflito construtivo é mostrado por Follett como a extrema importância das divergências de opiniões, que cedo ou tarde vão se manifestar, de forma danosa ou não. Segundo a autora, existem três soluções possíveis para um conflito:

A primeira, um tanto quanto óbvia, seria a dominação do lado mais forte, impondo seus pontos de vista e terá sua exigência atendida, enquanto o lado mais fraco será apenas o subordinado nesta situação.

A segunda mostra que os dois lados vão ceder um pouco e uma média das opiniões serão feita para a conclusão final. A conciliação é a palavra mais adequada para mostrar que nenhum dos lados vai ter suas exigências 100% atendidas, sendo o conjunto das duas a resultante deste processo.

A última (e ideal, na perspectiva de Follett) é a Integração, que tem como pilar que um dilema não deve ser proposto por dominação de um argumento sobre o outro ou mesmo de ceder espaço de um argumento sobre o outro para buscar uma conciliação. A idéia central desta proposta é a solução por algo novo, criativo, pensado, pois ela parte do pressuposto que o conflito surge pois demandas não são atendidas, e essas demandas não devem ser suprimidas, e sim supridas. Porém, nem sempre esta é a melhor solução, pois cada caso necessitará de uma determinada forma de solução de conflito. Entretanto, esta seria a forma ideal do ponto de vista democrático e da própria compatibilidade dos lados do conflito.
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"Ouvimos repetidas vezes no passado: 'Um líder não é feito. Ele nasce líder'. Eu li outro dia: Acredito que a liderança em parte possa ser aprendida. Espero que vocês não deixem que alguém os convença de que não pode ser assim. O homem que pensa que a liderança não pode ser aprendida irá provavelmente permanecer numa posição subordinada. O homem que acredita que pode, irá ao trabalho e aprenderá. Ele pode não vir a ser o presidente da companhia, mas pode ascender de onde está".

Mary Parker Follett foi pioneira ao perceber que o ser humano é capaz de assumir seu máximo desenvolvimento quando assume responsabilidades, na contramão do homem máquina de Taylor. A integração entre pessoas, a empresa em si e todos os interessados é a melhor forma de gerir algo, mostrando que cada um tem o seu papel dentro da organização, gerando importância para a comunicação e o empowerment.
Em vez de ordens, de mandamentos de conduta ou outra forma de impor as vontades por meio da força, seria possível desenvolver uma forma de desenvolvimento das pessoas, estimulando um ambiente de trabalho num local criativo e gerador de conhecimento. Gestão se torna uma função, e não uma caixa de ferramentas. Em resumo, defende a profissionalização da gestão separadamente da engenharia.


NOVA CONTRIBUIÇÃO - GRUPO 1 – 11 DE JUNHO DE 2010 (POSTAGEM INTEGRATIVA COM O TEMA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA)

Stuart Clegg conceitua CSR – Corporate Social Responsibility – da seguinte forma: “It occurs when organizations seek to meet or exceed legal and normatively mandated standards by considering the greater good of the widest possible community both in local and global terms with regard to the environmental, social, economic, ethical and philanthropic impact of the organization’s way of conducting business and the activities they undertake.” Porém, historicamente, o conceito de responsabilidade social é produto de questionamentos e rompimentos com racionalidades prévias que se intensificaram na década de 20: por exemplo, em 1929, o reitor da Harvard Business School, Wallace B. Donham, estruturou o pensamento latente: “ Business started long centuries before the dawn of history, but business as we know it is new – new in its broadening scope, new in its social significance. Business has not learned how to handle these changes nor does it recognise the magnitude of its responsibilities for the future civilisation.”

O que se propõe, na discussão que se segue, é associar a evolução do conceito e da prática de responsabilidade social ao desenvolvimento retrospectivo e contínuo dos princípios de administração teorizados e articulados pelos pensadores da gestão: desde a abordagem eminentemente interna de Taylor e Fayol dentro da ótica da administração científica e do paradigma da eficiência, passando pela articulação social, ainda em âmbito das relações sociais intra-empresa, de Elton Mayo até a concepção específica de Mary Parker Follet ao enfatizar a responsabilidade de cada indivíduo com o todo – “collective responsibility” – em que se analisa a empresa como uma unidade integrativa a partir da qual o indivíduo está associado ao todo, ao ambiente passível de alterações em função das atividades realizadas pela entidade econômica: a empresa.

Evolução histórica

Taylor e fayol (administração científica). O método Taylorista é caracterizado pela busca da maior produtividade, isto é, pela tentativa de produzir mais em um espaço de tempo cada vez mais reduzido. Para isso, conforme citado em outra postagem, estuda-se de forma científica os tempos e movimentos do trabalhador para extrair o máximo possível do trabalho. Esse método fora instituído em tempos em que o equilíbrio entre o capital e trabalho ainda pendia para o lado do capital e, além disso, havia uma ignorância, por parte das empresas, a respeito da responsabilidade social.

Podemos considerar que o Taylorismo de certo modo opõe-se ao conceito de responsabilidade social, ao passo que ele explora o trabalho. Sob sua ótica, o trabalhador é nada mais do que um recurso cujo objetivo é a produtividade ótima. É evidente que o Taylorismo tem seu surgimento em tempos em que a exploração do trabalho assalariado não era algo condenável pela sociedade, não existia os conceitos de responsabilidade social na época, estes tornaram-se mais presentes, nas organizações, através das idéias de Mary Parker Follet. No entanto, os seus resquícios, nos dias de hoje, em diversas empresas, é uma afronta a exigência, cada vez mais constante, de responsabilidade social.

O Taylorismo empregado indiretamente, em diversas empresas atualmente, coloca em cheque a situação do trabalhador. Este é exposto a árduas jornadas de trabalho, trabalhos repetitivos, supervisão e não é tratado como um verdadeiro ser humano. A sociedade, nos dias de hoje, condena tal ritmo de trabalho e, conseqüentemente, empresas que o adotam são socialmente irresponsáveis, porquanto se situam abaixo dos padrões normativos da sociedade no que se refere ao tratamento do aspecto social.

O Taylorismo pode ter conseqüências terríveis ao trabalhador, por isso o método de gestão prescrito por Taylor passou a ser criticado por diversos estudiosos. Uma das maiores críticas ao que foi chamado de taylorismo está presente no filme Tempos Modernos de Charles Chaplin. Nele, o taylorismo releva-se como um alienador do trabalho humano. Alguns pontos importantes a respeito da crítica são:

I. Desumanização do trabalho: o trabalhador passa a executar movimentos repetitivos e exaustivos, respeitando o ritmo da máquina. O seu trabalho é simples e não exige reflexão. Como a figura abaixo demonstra, o homem é literalmente engolido pela máquina:

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A desumanização do trabalho também ocorre devido ao fato do trabalhador ter perdido a noção do resultado de seu trabalho, quando exposto ao regime Taylorista de trabalho, como podemos observar pela análise do excerto abaixo:

“Uma aranha executa operações semelhantes às do tecelão, e a abelha envergonha mais de um arquiteto humano com a construção dos favos de suas colméias. Mas o que distingue, de antemão, o pior arquiteto da melhor abelha é que ele construiu o favo em sua cabeça antes de construí-lo em cera.” (O Capital – Karl Marx)

Analisando, a citação do livro o Capital acima, pode-se afirmar que ocorre uma desumanização do trabalho, porquanto o seu resultado, no Taylorismo, é desconhecido pelo trabalhador. Portanto, perde-se a essência do trabalho humano, que o distingue dos animais, a capacidade de visualizar o produto de seu trabalho.

II. Aumento do Controle sobre o trabalhador: Evidencia-se no filme outra importante crítica, ao Taylorismo, referente ao aumento dos mecanismos de vigilância e controle do trabalhador. Além de tentar controlar a intensidade do trabalho, procura-se vigiar constantemente o trabalhador, por meio da supervisão. A cena, descrita abaixo, extraída do filme mostra exatamente isso. Ela mostra Chaplin (um operário) sendo controlado pelo capital (representado por seu chefe) até quando está no banheiro.

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III. Capacidade de gerar insatisfação entre os trabalhadores: Durante a época em que o Taylorismo atingiu sua máxima difusão entre as empresas, percebe-se que houve diversas greves. A idéia do Taylorismo como um gerador de insatisfação fica clara no filme, como pode ser observado pela seguinte cena.
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Procuramos mostrar, através de algumas das várias críticas do filme sobre o Taylorismo, alguns dos pontos mais importantes sobre o conflito entre essas práticas e os anseios do trabalho. Contudo, o Taylorismo não fora criticado apenas pelo filme. Houve diversos outros críticos de relevância, como, por exemplo, Harry Braverman. Este também afirmara, através da sua obra, o caráter de exploração e alienação do Taylorismo.

Em uma sociedade que as empresas possuem uma imagem e reputação a zelar, buscando sempre ter responsabilidade social, o Taylorismo é uma prática cada vez mais indesejada pelas empresas. Apesar disso, há ainda diversos resquícios nas práticas gerenciais atuais. Como pode ser observado nos atendimentos de call-center, por exemplo.

Nesses call-centers, nota-se claramente a busca incessante pela produtividade ótima, isto é, o maior número de telefonemas por unidade de tempo, exigindo do trabalhador nada mais que o seguimento de scripts. Muitas vezes os objetivos por trás desses scripts não são nem sequer visualizados pelos próprios atendentes. Além disso, esse tipo de trabalho exige a intensa repetição, além de ser rigorosamente supervisionado. Há, portanto, embora se trate de serviços, e a análise Taylorista paute-se em indústrias, notória semelhança entre a atividade de call-centers e o regime Taylorista de trabalho.
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A seguir, abordaremos as idéias de Mary Parker Follet, que visava criticar o Taylorismo, dessa vez, com uma visão mais adequada em relação às idéias de responsabilidade social, que tanto vemos nos dias de hoje.

Mary parker follet. Marry Parker Follet viveu em uma época em que as idéias de Taylor eram predominantes. Suas idéias ganharam força um bom tempo depois, devido à própria mudança dos negócios e do mundo. Sua contribuição para o pensamento da responsabilidade social impactou e impacta diretamente em diversas companhias atualmente, sendo parte de “missões e valores” da maioria das empresas.

Suas teorias, aliadas aos pensamentos de Elton Mayo, mostram a importância da Escola de Relações Humanas na realidade das empresas, principalmente nos últimos tempos. É importante para os administradores saber o que os trabalhadores estão precisando, o que eles desejam e sonham e o que eles acham da organização. Trabalhando em conjunto com todos estes aspectos, é possível realizar uma gestão mais democrática e com resultados melhores. Os seus trabalhos na Western Eletrics mostram a importância destes pequenos aspectos na organização, como cuidado com os grupos informais, podem gerar nos resultados da empresa como um todo.


Mais do que impor padrões de comportamento dos trabalhadores e uma gestão quase que exclusiva “de cima para baixo” (como se pode observar no filme Tempos Modernos), a autora coloca em questão que a solução de conflitos nas empresas pode ser dada por outras formas. O “Conflito Construtivo” mostra que, mais do que impor as opiniões do mais forte sobre o mais fraco, é possível um diálogo e a criação de novas formas para solucionar os problemas que as organizações passam.

Além disso, pelo conceito de “Resposta Circular”, é possível que as pessoas possam ter influência nas organizações, pois elas passam a aprender com o seu trabalho e, por esse motivo, podem opinar e argumentar sobre como a empresa pode melhorar e como sua participação nas decisões pode ser mais efetiva. Aliada ao conceito acima, o novo trabalhador não apenas vai receber e efetuar ordens do superior. Ele é capaz de se desenvolver e participar da organização de forma a criar um ambiente de trabalho que faça sentido aos participantes. Desta forma, a empresa passa a ser algo que faz sentido para todos os participantes, sendo que todos possam se sentir parte importante e decisiva do todo.

Um exemplo desta forma de desenvolvimento das pessoas é o da empresa NATURA. Sua forma de gestão de toda a sua cadeira produtiva tem uma grande relação com as idéias de Follett. Cada pessoa tem a sua função na empresa e se sente parte da instituição NATURA e de seus ideiais.

Nos comerciais de sua linha EKOS, são mostrados trabalhadores e produtores locais de suas essenciais com orgulho e felicidade de poder trabalhar para a empresa. Mais do que uma simples relação de comprador/vendedor, a empresa busca passar a imagem que ela está pensando em gerar riqueza a todos os participantes, mostrando que todos ganham com os negócios da NATURA. As vendedoras ganham, os produtores ganham e, principalmente, a sociedade ganha. Com todos os benefícios para uma cadeia de milhões de contribuintes direto ou indiretos, é criada uma rede de beneficiários que fazem a verdade força da marca.
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Para finalizar, a NATURA passou a mostrar a sua responsabilidade com o mundo por meio da natureza. Todos os seus produtos passam por exigências nas formas de produção para diminuir ao máximo os impactos naturais e utilizando, de maneira consciente, os recursos necessários para a sua produção. Além disso, ela se preocupa em realizar campanhas de conscientização de que todas as pessoas devem realizar à sua parte para transformar. Um exemplo de marketing efetivo da empresa neste ponto é a sala patrocinada pela NATURA na FGV EAESP, em que ela proporciona uma série de exemplos, como coleta seletiva de lixo e controle da energia elétrica utilizada neste ambiente, que o negócio dela passa diretamente por essa responsabilidade.
Para completar as teorias de Mary Parker nas organizações, podemos ver que a participação dos trabalhadores de forma mais efetiva nos negócios das empresas é observado pelos diversos programas de Trainees existentes hoje em dia. Estes programas visam buscar jovens com grande potencial de crescimento e com certas qualidades que a empresa julga importante para ela e estes passam a trabalhar nela.
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Nestes programas, os jovens passam a viver a realidade do negócio da empresa em diversas áreas, seja em marketing, financeiro, ou administrativo. Ao entrar em contato com os gestores destas empresas, eles passam a ter novas e importantes responsabilidades, podendo aprender, de forma mais interativa, o que é e como funciona a empresa e o seu papel dentro da organização. Novamente, mais do que simplesmente serem obrigados a realizar tarefas pré definidas e de caráter mecânico, estes programas visam colocar estes novos trabalhadores em situações “on the job” e, desta forma, eles se sentem parte da organização como um todo. Isso é fundamental para que seja gerado um ambiente de trabalho mais agradável e eficiente, gerando resultados positivos para todos no curto, médio e longo prazo.