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 * NOVA CONTRIBUIÇÃO, DATA 24/05/2010, GRUPO 14 (?)**

**O Colapso da Enron: A Maior Falha de Governança Corporativa de Todos os Tempos** Dia 2 de dezembro de 2001, o colapso da Enron deixou todo o mundo dos negócios surpreso. Como poderia uma empresa que 2 meses antes havia sido avaliada em US$ 28 bi ter declarado falência da noite para o dia? Como tantos //“experts”// foram enganados durante tanto tempo pela Enron? Provavelmente porque eles não observaram atentamente a estrutura de governança da empresa e seu //Board// de diretores. De início, o //Board// era composto por 15 membros, duas vezes o número recomendável, incluindo o //CEO// Kenneth Lay. Esse excesso de membros dificulta a comunicação e promove uma divisão do //Board// em membros que se envolvem efetivamente e outros que pouco se envolvem. Além disso, o //Board// não só compunha fortes nomes de gestão, mas também incluía 2 médicos, os quais traziam prestígio para o //Board// mas pouco contribuíam para agregar valor à empresa. Como agravante, alguns dos seus membros pouco compareciam às reuniões, não dedicando tempo, nem agregando valor à Enron. Ao contrário de como deveria funcionar, durante toda a sua história, o //Board// da Enron se caracterizou por ser composto por diversos diretores tinham como principal objetivo a satisfação pessoal. Muitos deles se aproveitavam da posição que ocupavam para gerar vantagens pessoais como fechar negócios com outras empresas em que atuavam ou receber remunerações abusivas pelo seu ofício. Havia uma grande distorção no sentido da constituição do //Board// da companhia, onde as responsabilidades éticas eram deixadas de lado e esse ambiente de troca de favores configurava uma situação crônica de problema de Agência, onde seus participantes não tinham interesses alinhados com a criação de valor para a empresa e perenidade da organização. Este desalinhamento de interesse foi o estopim do colapso da companhia. Os diretores mantinham um esquema com uma firma de auditoria chamada Arthur Andersen & Company onde os resultados da companhia eram mascarados gerando um valor fictício para o acionista que por desconhecer o esquema se satisfazia com seu investimento. Quando descoberto, as ações da empresa que antes era avaliada pelos investidores em $28 bilhões implodiram da noite para o dia surpreendendo seus investidores e diversos especialistas. O caso da Enron é importante, pois revela diversos erros na atividade do seu Conselho de Administração aos quais o empreendedor deve prestar muita atenção como problemas de agência, deficiências em sua constituição e deficiências na comunicação. Dr. Tony Maingot, director of Caribbean Research-Yale University
 * “Without trust in leaders of institutions, both private and public, there is growth in cynicism. Without trust there is no growth”**

Referencia Bibliografica

CADOTTE Ernest, BRUCE Harry - **Management of Strategy in the Marketplace** - South-Western College Pub; 1 edition (August 1, 2002) - Traduzido pelo GVcepe - Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital da FGV EAESP para utilização em um Curso de PEVC para empreendedores.


 * NOVA CONTRIBUIÇÃO, DATA 08/06/2010, GRUPO 5**

O grupo procurou um exemplo de um problema de agência que ocorreu recentemente no Brasil. Este problema de agência aconteceu no ano de 2007, envolvendo a já extinta empresa de aviação Varig. O trecho da notícia da época, extraido do site [|**A Notícia**] segue abaixo:

Rio de Janeiro
 * Rescisão na Varig só para os executivos**

O Ministério Público do Trabalho (MPT) tem provas e documentos oficiais atestando que funcionários do alto escalão da Varig receberam rescisões trabalhistas antes mesmo do leilão da companhia, realizado no dia 20 de julho de 2006. Já os nove mil trabalhadores que foram demitidos desde então ainda estão com salários atrasados. Por isso, o ministério iniciou uma investigação para comprovar que cerca de 20 funcionários foram beneficiados. Apenas um deles teria recebido R$ 150 mil. Caso haja confirmação, a Justiça poderá determinar a devolução do dinheiro. "No momento em que a empresa estava em recuperação judicial e houve o pagamento de recursos sem saber qual seria o seu futuro, antes do leilão, essa é uma situação complicada", afirma o procurador do MPT, Rodrigo de Lacerda Carelli. Segundo ele, entre os 20 funcionários beneficiados estão executivos que hoje ocupam cargos na nova Varig, que recebeu no dia 14 de dezembro a homologação como empresa de transporte aéreo.

Além de ilustrar claramente um problema de agência ocorrido na empresa, quando poucos executivos de alto escalão acabam recebendo adiantamentos extremamente elevados enquanto milhares de funcionários estão com salários atrasados, configurando um beneficiamento próprio em detrimento do melhor para a empresa; a reportagem mostra também falta de ética por parte dos executivos, e uma falta de ética da própria empresa, por aceitar e conceder a esses executivos o adiantamento em detrimento dos salarios de sua grande maioria de funcionários.

O que provavelmente proporcionou essa brecha para o problema de agência foram alguns fatores que não estavam funcionando de forma eficiente na organização, como a possível presença de membros diretores no conselho da Varig, como no caso da Enron citado pelo grupo 14.

Neste caso, tanto a empresa quanto seus executivos se mostraram anti-éticos no momento em que não tiveram uma postura eticamente responsável, e praticamente usurparam o salário de 9 mil funcionários. Ao mesmo tempo, este fato configura-se em um problema de agencia, pelo fato de seus executivos terem colocado seus benefícios na frente dos interesses da empresa.

Em contrapartida, vemos o Governo, a máquina do Estado, servindo de exemplo para a população e mostrando que valoriza a Ética, já que posteriormente, o que não mostra nesta notícia, estes executivos receberam uma ordem para que devolvessem esse dinheiro a Varig. A quantia a ser devolvida foi pouco maior que R$ 1.000.000.


 * NOVA CONTRIBUIÇÃO, DATA 08/06/2010, GRUPO 6 (Postagem de Colaboração)**

A matéria abaixo, retirada do site [|http://www.administradores.com.br], redigida por Débora Carvalho, Professora no Curso em Administração de Empresas e Segurança do Trabalho nas disciplinas de Planejamento Estratégico e Comunicação Empresarial, Metodologia Científica e Ética, graduada em Tecnologia em Processos Gerenciais pelo Centro Universitário de Belo Horizonte, foi considerada como muito interessante pelo grupo, pois mostra como as disfunções da burocracia acabam prevalecendo muitas vezes no cotidiano de pessoas que têm contato com organizações burocráticas e como essas disfunções acabam contribuindo para o senso comum (na maioria das vezes, errado) sobre burocracia. // 24 de abril de 2010 // Disfunções da Burocracia transformando-se na própria burocracia O Problema da burocracia segundo weber, é político e não social. Entre resolver um problema e seguir uma norma, o burocrata comumente opta por seguir a norma. Tal  dos fins organizacionais trazendo, por fim, a ineficiência. Como consequência, surgiria, o conservantismo e o tecnicismo.

// As disfunções como irregularidades ou anormalidades que se confundem nos processos administrativos das organizações, ocasionando confrontos até mesmo no comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, faz com que os objetivos pretendidos pela organização deixem de ser atendidos e a qualidade de vida dos indivíduos da organização se torne insatisfatória (Oliveira, 2006, p. 291-292). // Pessoas são engrenagens da máquina burocrática, alienadas quanto aos seus propósitos, sem criatividade, iniciativa e resistentes a alterações nas suas rotinas.

O burocrata, longe de ser estimulado ao comportamento inovador, é estimulado à segurança e ao conforto oferecidos pela obediência cega aos regulamentos (Motta e Pereira, 2004, p. 32/34)

O senso comum remete a burocracia como um lento processo de controle, que impede as soluções práticas rápidas e eficientes. Este senso comum é percebido através do estudo de suas disfunções.

// Sua inflexibilidade, sua aplicação prática produz uma série de desajustes [...] em geral usam-se medidas correspondentes à preparação anterior em condições diferentes, possibilitando uma adoção errada de conduta, exercendo sobre o funcionário uma constante pressão para torná-lo metódico, prudente e disciplinado''. (CAMPOS 1976) // Entre todas as disfunções, a mais notória é o fato de as normas e os regulamentos deixarem de serem ferramentas de trabalho para serem o objetivo do trabalho, ou seja, o servilismo às normas, de início idealizado como meio, transforma-se em um fim em si mesma. Mesmo com a ascensão da burocracia, Weber notou que havia algumas fragilidades no modelo, pois o indivíduo que trabalha dentro de uma organização teria que abrir mão daquilo que deseja para seguir regras e imposições, o que torna o trabalho bastante complexo e ineficiente.

As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato dela não levar em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupar com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz variações no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as consequências imprevistas da burocracia.

Excesso de formalidade, despersonalização, inflexibilidade, rigidez, lentidão, autoritarismo, baixo desempenho e ineficiência é a própria burocracia no sentido do senso comum. Analisando as disfunções práticas da burocracia faz-se perceber que em sua aplicabilidade alguns pontos são passíveis de questionamentos e estudos. A sociedade, porém, observa e realça as imperfeições da burocracia, podendo deduzir que a palavra "burocracia" reduziu-se para as massas populacionais, em suas disfunções, transformando-se na própria burocracia.”


 * NOVA CONTRIBUIÇÃO, DATA 09/06/2010, GRUPO 3**


 * Conflito de Agência (ou Agency Cost)**

É o conflito que existe entre os administradores da empresa e os acionistas, ou entre os acionistas controladores e outros acionistas. Muitas vezes os interesses entre eles não são compatíveis. O acionista tem como objetivo maximizar a riqueza que a empresa gera, valorizando a ação. Já o gestor/administrador está mais preocupado com sua remuneração e seu prestígio e, provavelmente, vai voltar seus esforços para maximizá-los. Assim, muitas vezes, os gestores agem em função de seus benefícios e se esquecem que o objetivo principal é gerar riqueza aos acionistas.

Existem algumas atitudes que podem ser tomadas nas empresas para minimizar esse conflito, ou seja, minimizar a distinção de objetivos entre os gestores e os acionistas. É preciso tentar fazer com que os gestores tomem decisões que beneficiem também os acionistas. Dois exemplos de como incentivar os gestores a isso são:

1) Remunerar o gestor de acordo com a valoriação da ação. Isso pode ser feito por meio de um bônus que o gestor pode receber ou não de acordo com o valor da ação no mercado. Esse bônus o incentivará a valorizar a ação, atingindo os interesses dos acionistas. 2) Stock Option (opções sobre ações): o gestor recebe o direito de comprar a ação em uma data futura a um preço mínimo. Essa opção obriga o gestor a pensar no longo prazo e a valorizar a ação da empresa, já que ele vai poder comprar a ação por um preço mínimo e quanto maior o valor da ação no futuro, mais ele vai ganhar pela ação valorizada. Mesmo se a ação da empresa se valorizar, o gestor continuará podendo comprar a ação por um preço mínimo, tendo, portanto, um bom ganho.