Cultura+organizacional

A cultura organizacional de uma empresa consiste nos pequenos atos de obediência e transgressão que informalmente definem o conjunto de regras que constituem a conduta da organização e das pessoas que trabalham dentro dela, estando presente, assim, nas formas habituais como os membros de uma empresa tomam decisões e apresentam a si mesmos e a empresa. Ela compreende os pressupostos básicos, as crenças e os valores aceitos e compartilhados para definir a afiliação organizacional. Pode-se enxergar, a partir desse ponto, a cultura de uma empresa como normas sociais tacitamente aceitas, socialmente imersas, de maneira que esse acordo informal, cujos significados podem ser negociados ao longo do tempo, funciona como uma forma de controle, moldando o comportamento dos membros da organização. É necessário, porém, tomar cuidado ao se definir cultura organizacional. Atualmente, muitos autores discutem até que ponto a cultura de uma empresa define padrões que sejam coerentes e integrados, conflitantes ou até mesmo fragmentados e ambíguos. Tendo em mente o conceito de cultura como o conhecimento do qual as pessoas se utilizam no dia-a-dia para dar sentido aos eventos organizacionais e, portanto, como padrões de significados e entendimentos compartilhados por meio da linguagem, símbolos e artefatos, pode-se fazer referência a diferentes níveis de cultura, idéia proposta pelo autor Edgar Schein. De acordo com ele, o primeiro nível da cultura consiste nos artefatos: características visuais de uma organização, tais como a sua arquitetura, os uniformes utilizados pelos funcionários e o design interior da empresa. Apesar de ser facilmente observável, esse nível não revela muito sobre as regras que permeiam o comportamento organizacional. O segundo nível da cultura é formado pelos valores – um aspecto não observável, que engloba as normas e as crenças que os funcionários expressam quando discutem questões organizacionais. Um exemplo desse nível é a missão declarada pela empresa. Por fim, o terceiro nível da cultura está escondido atrás dos artefatos e dos valores: é composto pelos pressupostos básicos que moldam a visão de mundo dos membros da organização, suas normas e crenças, e que guiam o comportamento das pessoas sem serem explicitamente manifestados. Segundo Schein, esse nível é o mais importante e com maior capacidade de influência, já que sua atuação sobre a tomada de decisão das pessoas acontece de maneira invisível. Como exemplo dos diversos pontos de vista existentes sobre cultura organizacional, pode-se citar o referente aos autores Tom Peters e Robert Waterman, dois consultores da McKinsey & Company, de acordo com os quais a cultura de uma empresa é forte e unificadora. Assim, o trabalho de um gerente dentro de uma organização deveria consistir em mostrar liderança através da construção da cultura da empresa, deixando claros os valores do seu cargo, transmitindo-os de maneira abrangente e reforçando-os na prática, utilizando-se, assim, de ferramentas formais e informais. Torna-se pressuposto, portanto, que a cultura nesse caso não é ambígua, mas sim unitária e harmoniosa. De acordo com os autores, culturas fortes que sejam bem articuladas dentro da organização e que consigam alinhar os funcionários aos objetivos formais da empresa seriam capazes de fazer com que a empresa se sobressaísse em relação à concorrência. A partir da visão sobre cultura dos autores citados no parágrafo anterior, pode-se realizar uma ligação com uma das principais perspectivas existentes sobre cultura: a perspectiva integracionista. De acordo com ela, uma cultura de uma empresa pode ser integrada quando ela reflete amplo consenso entre os seus membros; ou seja, ela acontece quando a cultura dá sentido à organização como um todo e é compartilhada entre as pessoas. Nesse caso, a organização ainda tem uma identidade e forma comuns de se apresentar ao público, características importantes e que podem ser fontes de vantagem competitiva para a empresa, especialmente quando a empresa busca construir uma marca forte e consistente junto ao mercado. A homogeneidade cultural, nesse caso, é capaz de ser obtida pelas organizações pelo fato de que elas são capazes de selecionar seus membros, de modo que apenas aqueles que se ajustem a cultura são aceitos. Por outro lado, ao mesmo tempo, é possível que membros da organização possam compartilhar valores e pressupostos básicos com outros, mas não com todas as pessoas que fazem parte da empresa. Assim, de acordo com a perspectiva da diferenciação, é possível que numa organização existam diferentes subculturas específicas, de modo que o ambiente organizacional seja marcado pela pluralidade e não pela homogeneidade. Nesse caso, podem-se definir as subculturas como formas de organizações internas bem organizadas, claramente articuladas, nas quais os grupos têm perpetuidade e cujos valores são legitimados. É possível também que, em função de demandas especificas entre os membros da organização, possam surgir contraculturas, caracterizadas pelo seu aspecto temporário e por representarem manifestações contra os valores dominantes, podendo ser denominadas como movimentos, nos quais a associação entre as pessoas não é realizada de maneira tão organizada quanto a de uma subcultura. O conflito entre os membros e um ambiente organizacional muito questionador são aspectos que podem ser prejudiciais à empresa pelo fato de que ela pode perder produtividade na medida em que seus membros gastam muito tempo debatendo sobre a cultura. Por outro lado, eliminar toda a contracultura também pode ser ruim, pois a presença de contraculturas e subgrupos faz com que a empresa tenha a oportunidade de receber propostas de mudança e inovação de seus membros. Por fim, simultaneamente às visões de integração e diferenciação, existe a perspectiva da fragmentação, sob a ótica da qual pode existir muita ambigüidade na cultura organizacional, na qual há muita negociação sobre os pressupostos compartilhados e não há valores fixos. Nesse caso, a cultura é extremamente instável, fluida e temporária, sempre em constante movimento e com pouco consenso. Um ponto positivo da perspectiva da fragmentação é que a organização, através do diálogo constante entre os seus membros, pode-se manter atualizada, e suas estratégias podem ser vistas a partir do seu caráter ambíguo, de modo que os concorrentes podem ficar confusos a respeito de como determinadas ações foram desenvolvidas. Geertz Hofstede, psicólogo holandês, realizou estudos sobre cultura organizacional os quais estão reportados em seu livro //“Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values//” – em diversos países distintos, mas sempre em filiais da IBM. Sua conclusão foi de que a cultura organizacional era a mesma em todas as filiais, e qualquer variação existente nesta cultura era reflexo da cultura nacional do país específico onde a companhia estava instalada. Na avaliação dos dados obtidos em suas pesquisas, Hoftade identificou cinco padrões variáveis para o sistema de valores de cada país: distância de poder, individualismo versus coletivismo, masculinidade versus feminilidade, nível em que evita a incerteza e orientação de longo prazo. Estes padrões, entretanto, fundamentam-se no pressuposto de que a cultura organizacional é homogênea, o que, de fato, é bastante questionável ante a pluralidade de grupos existentes dentro dos territórios nacionais. Fica claro, portanto, que não se pode entender a cultura organizacional a partir de um ponto de vista único; é preciso enxergar a cultura de uma empresa como algo mutável, construído diariamente a partir das pequenas atitudes tomadas pelos seus membros. Deve-se analisar a cultura de uma empresa a partir de uma perspectiva prática – a natureza fluida da cultura permite que a cultura organizacional possa evoluir ao longo do tempo, de modo que uma cultura dominante hoje pode tornar-se diferenciada no futuro.
 * Cultura Organizacional **

O título acima é o mesmo título de uma matéria interessante que saiu na revista HSM Management, a qual trata de um tema muito discutido na atualidade: //qual é a cultura organizacional que permanecerá após o processo de fusão de duas companhias?// Este tema deve ser tratado com cautela, afinal, você pode estar trabalhando em uma empresa e, no outro dia, descobre que a empresa em que trabalha foi comprada. Quem fica? Quem sai? Quem vai “puxar o tapete” de quem? Qual a cultura empresarial que permanecerá? A AB Inbev (antiga Brahma que virou Ambev, depois, Inbev e, agora, AB Inbev), uma empresa de US$ 36,8 bilhões e 116 mil funcionários, passou, em todas as vezes que realizou fusões ou incorporações, pelo processo de integração empresarial. O processo é árduo e exaustivo, mas está possibilitando a realização de um grande sonho: “ser a melhor e maior empresa de bebidas do mundo”. Para isso, a empresa busca criar sinergia entre suas operações aproveitando o que é de melhor de cada uma três coisas têm de valer: as melhores pessoas, os melhores processos e aquilo que for melhor para a companhia – e “enxugando” tudo aquilo que é desnecessário, ocasionando, inúmeras vezes, certos tipos de choques culturais difíceis de lidar, já que a companhia congrega culturas tão distintas como a belga, a norte-americana e a brasileira. João Castro Neves, presidente da Ambev, ressalta que seria impossível se expandir geograficamente e manter a cultura organizacional da empresa se ela não estivesse escrita e fosse clara. Um dos exemplos citados na matéria por Márcio Fróes, diretor de gente e gestão, foi quando a companhia realizou a aquisição da Labatt no Canadá. Segundo ele, fora muito difícil explicar com clareza os princípios da Ambev. Mais da metade dos funcionários saíram da companhia achando que não se adaptariam à nova realidade, fato este considerado por Márcio como erro na realização de avaliações dos funcionários feitos pela gestão passada que davam notas máximas aos funcionários, fazendo-os acreditar que eram perfeitos, impassíveis de mudanças. A incorporação dos princípios, portanto, é um processo lento que pode levar até três anos. O importante é que os valores sejam repetidos exaustivamente para que sejam incorporados. A gestão da Ambev tem em sua essência um tripé em torno do qual foram desenvolvidos dez princípios orientadores da prática quotidiana da Ambev: sonhos (grandes), pessoas (excelentes) e cultura (forte). Estes princípios são amplamente incorporados e seguidos pelos funcionários da companhia que, se infringi-los, serão necessariamente mandados embora. Pode-se dizer, portanto, que grande parte do sucesso financeiro da AB Inbev é resultado dos valores “//core//” da companhia que são compartilhados e levados a sério, ademais, só permanece na empresa aqueles que de fato internalizam os princípios da organização. Sumariamente, os dez princípios orientadores das práticas gerenciais da AB Inbev são: 1) “Somos movidos por um sonho grandioso e desafiador: ser a melhor e mais lucrativa cervejaria do mundo”; 2) “Pessoas excelentes, livres para crescer no ritmo de seu talento e recompensadas adequadamente, são nosso ativo mais valioso”; 3) “Devemos selecionar indivíduos que possam ser melhores do que nós. Seremos avaliados pela qualidade de nossas equipes”; 4) “Nunca estamos plenamente satisfeitos com nossos resultados. É essa recusa em se acomodar à situação atual que nos garante vantagem competitiva duradoura”; 5) Resultados são a força motriz da empresa. O foco nos resultados nos permite concentrar tempo e energia no que é essencial; 6) Somos todos donos da empresa. E um dono assume a responsabilidade pelos resultados pessoalmente; 7) Acreditamos que bom senso e simplicidade são melhores que complexidade e sofisticação; 8) Gerenciamos nossos custos rigorosamente, a fim de liberar recursos que ajudarão a aumentar o faturamento; 9) A liderança pelo exemplo pessoal é melhor guia para nossa cultura. Fazemos o que dizemos. 10) Não tomamos atalhos. Integridade, trabalho duro e consistência são o cimento que pavimenta nossa empresa. Ao se relacionar os princípios da AB InBev com os níveis de cultura apresentados por Edgar Schein, percebe-se que a informalidade no vestuário, por exemplo, faz-se presente no primeiro nível – “artefatos” – já que são características visíveis. No nível 2 – “valores” – encontram-se as crenças da organização, claramente evidenciado por quase todos os princípios, com a idéia de que a eficiência nas operações é capaz de levar a companhia ao topo. Por fim, o nível 3 evidencia aspectos mais profundos da cultura, pressupostos básicos da organização. Percebe-se, neste nível, frames inconscientes que fazem com que os funcionários da empresa trabalhem como se a empresa fosse deles. A forte cultura organizacional da AmBev persistiu em todas as suas operações de fusões e aquisições, o que, por sua vez, reflete que esta se traduz em eficiência, afinal, é regra na empresa a manutenção das melhores práticas gerenciais. A companhia hoje tem 87 gestores pelo mundo. Todos são brasileiros. O modelo de gestão por princípios, portanto, está sendo aplicado a diversas culturas organizacionais distintas em países distintos e seu sucesso vem proporcionando a prática do isomorfismo mimético por todo o mundo, afinal a empresa cria valor para seus acionistas.
 * “Gestão por princípios do Brasil para o mundo” **

//http://www.youtube.com/watch?v=1FrP4KkEJ8I//
 * VIDEO: ** **Edgar Schein e a importância da cultura organizacional.**

Independente do tipo de cultura presente nas organizações – integralizada, diferenciada ou fragmentada – é consenso que as culturas influenciam o modo de agir dos indivíduos. Cientes disso, estudiosos têm estudado em como inserir diferentes culturas nos mais diferentes grupos e populações tendo em vista ocasionar mudanças desejadas nas ações vigentes. Um bom exemplo desses estudiosos é Zhao Xiao, economista chinês professor da Escola de Economia e Administração da Universidade de Ciência e Tecnologia de Pequim e pesquisador convidado do Banco Mundial em Pequim. Uma reportagem do jornal Estado de São Paulo de 26 de dezembro de 2010 mencionou o professor Xiao ao falar do cristianismo crescente na China a despeito de toda a perseguição e censura por parte do Partido Comunista Chinês (PCC). Xiao foi mencionado porque seus trabalhos sugerem ao governo que não apenas pare de perseguir os cristãos como também incentive a propagação da religião cristã e todo seu sistema de fé. O professor Xiao passou meses nos EUA pesquisando o que possivelmente poderia ser o fator que grandemente diferiria a China dos EUA. Após seu estudo, ele publicou um artigo com seus achados. Em seu artigo publicado em 2002, “//Market Economy With Churches and Market Economy Without Churches”//, Xiao defende que a grande diferença entre os EUA e a China não era política, tecnológica ou econômica, mas religiosa. Sua tese é que a China possui uma paquidérmica e cara economia planificada, mas que a economia chinesa continuará sendo excessivamente cara e não beneficiará o grosso da população se mudar para uma economia de mercado sem adquirir valores morais cristãos. Segundo Xiao, o fato de os valores cristãos estarem tão enraizados no povo americano o deixa menos propenso a cometer fraudes devido à ideia implícita de contrato e mútua confiança, o que reduz e MUITO o custo de manter o aparato judicial para punir fraudadores. Xiao lamenta que a situação da China tão diferente. Ele diz que na China as pessoas estão dispostas a fazer o que for para conseguir o que desejam. Declara: //“Hoje em dia, o povo Chinês não acredita em nada. Não acredita em Deus, não acredita no diabo, não acredita em Providência, não acredita em Juízo Final e não diz nada sobre o paraíso. Uma pessoa que não acredita absolutamente em nada pode apenas acreditar em si mesma. E auto-crença implica tudo ser possível: que importam mentiras trapaças, dano e enganação//?”[4]. A conclusão de Xiao – que a China precisa incorporar valores morais cristãos para ter uma boa e saudável economia de mercado – foi publicada e apresentada no Clube da Universidade de Qinghua, que é freqüentado por muitos da elite chinesa. A recepção à sua conclusão foi surpreendentemente positiva e seu otimismo é ainda maior dado que o Partido Comunista Chinês tem gradualmente se tornado uma ampla frente com vários grupos de representação, lentamente deixando para trás o ditame marxista de características revolucionárias à moda da extinta URSS e da Europa Oriental. Xiao apresenta forte convicção que somente a mudança da cultura chinesa por meio da introdução dos valores e da fé cristã pode mudar o futuro da China; afinal, ele arriscou sua reputação como acadêmico notório e inclusive sua segurança em sugerir tal mudança para o PCC, que não é muito de aceitar sugestões quanto mais de dialogar sobre cristianismo. Interessantemente, Xiao relata numa entrevista que o cristianismo impregnado na cultura americana o afetou de tal forma que ele buscou estudar a Bíblia para tão somente mostrar que os valores que de lá emanavam teriam valor por si só e que a parte que envolvesse fé religiosa poderia ser descartada. Fica evidente que a cultura tem forte influencia nas ações de indivíduos e, conseguintemente, em organizações assim como em países e nações. A experiência do professor Xiao, no entanto, pode acrescentar outra indagação para ser levada em conta em outros estudos futuros: culturas influenciam indivíduos; mas seriam as culturas seriam formadas pelo quê? De onde proviriam? Da mente de homens? Da mentalidade coletiva de sociedades passadas? Mesmo que fosse daí, de onde o consciente coletivo e individual tiraram esses pensamentos? O que eles viram? O trabalho do professor Xiao aponta para religião. Haveria outra fonte para a origem da cultura se não essa?
 * Perspectiva Extra-Empresa **

Fontes: [1] HSM Management - edição 80, maio-junho 2010 http://www.estadao.com.br/estadaodehoje/20091227/not_imp487377,0.php http://www.danwei.org/business/churches_and_the_market_econom.php Idem [] Idem


 * NOVA CONTRIBUIÇÂO, DATA 26/05/2010, GRUPO 06

TEXTO INTEGRATIVO** 
 * NOVA CONTRIBUIÇÃO, 07/06/2010, GRUPO 06**

A cultura de uma empresa faz parte das práticas gerenciais que influenciam os eventos organizacionais – isto é: os artefatos, os valores dos funcionários e seus pressupostos básicos determinam a maneira como a realidade da organização é vista e interpretada pelas pessoas que nela trabalham.

Um dos mecanismos através dos quais a cultura da empresa consegue influenciar os eventos organizacionais é através da vida psíquica na organização. Os valores e os pressupostos básicos das pessoas, determinados a partir da cultura organizacional, são fundamentais para formação tanto da intersubjetividade da empresa como para a intrasubjetividade de cada indivíduo. De acordo com Vigotsky, através da incorporação da cultura organizacional, os funcionários passam a interpretar os eventos organizacionais de acordo com os significados compartilhados através da intersubjetividade formada pela cultura, sofrendo influência da subjetividade interna de cada um. Conseqüentemente, o papel da cultura como prática gerencial torna-se claro, afetando diretamente a maneira a partir da qual as pessoas enxergam o mundo ao seu redor dentro da empresa.

Outra fonte a partir da qual a cultura organizacional consegue influenciar os eventos que acontecem na realidade de uma empresa acontece através da importância que a cultura recebe na gestão global de um negócio. Segundo Hofstede, há variações nas culturas nacionais de diferentes países. Dessa forma, é necessário para uma empresa que ela leve em consideração as diferenças culturais de diversos países na hora de implementar sua operação em territórios estrangeiros. Assim, quando há uma expansão do negócio para além das fronteiras do seu país de origem, os gestores devem pensar em como adequar a cultura organizacional à cultura nacional do novo território, de modo que o resultado final – a maneira como os empregados interpretam os eventos organizacionais – seja adequado ao esperado pelos gestores.

A partir dessa perspectiva de cultura organizacional como instrumento fundamental das práticas gerenciais, pode-se perceber que os diferentes tipos de cultura organizacionais vão influenciar os eventos organizacionais de diferentes maneiras, de modo que a forma como os funcionários de uma organização vão interpretar a realidade da empresa vai variar de acordo com os seus valores e pressupostos básicos. A seguir, discutimos exemplos de como a cultura é determinante para o sucesso do negócio e como ela se integra com outros aspectos da gestão de uma empresa.

É fácil perceber que muitas empresas obtiveram sucesso em sua trajetória, fundamentalmente, em função de sua cultura organizacional. Por outro lado, várias empresas estagnaram e fracassaram devido à manutenção de uma cultura tradicional, imutável, ou seja, mantiveram o status quo cultural ao longo do tempo, ao passo que a cultura instaurada não proporcionou sucesso à organização, levando-a a inexistência. Como visto na primeira postagem a respeito de cultura organizacional, Edgar Schein define cultura como o conhecimento do qual as pessoas se utilizam no dia-a-dia para dar sentido aos eventos organizacionais e, portanto, como padrões de significados e entendimentos compartilhados por meio da linguagem, símbolos e artefatos. Tendo isso em mente, pode-se perceber que existem três tipos de estruturas organizacionais distintas que carregam consigo traços intrínsecos que influenciam na composição cultural da organização, são elas: empresas estatais, multinacionais e familiares.

As empresas estatais se fundam em raízes governamentais, tendo estruturas pesadas, burocráticas, hierarquizadas e extremamente lenta em seus processos e tomada de decisões. As empresas multinacionais, por sua vez, são altamente influenciadas pela cultura do país de origem da organização, como pode ser observado com multinacionais japonesas que mantém um poder centralizado e respeito incontestável à hierarquia e com empresas americanas, estruturadas com detalhamento operacional (manuais) e processos padronizados. Empresas familiares, por fim, caracterizam-se pela estrutura paternalista, onde a imagem do proprietário é que prevalece. Percebe-se, enfim, que há um alto grau de dificuldade de modificar a essência da cultura organizacional em estruturas tais quais as citadas, afinal, a orientação hierárquica, comportamental e burocrática da organização compreendem aspectos presentes em todos os níveis de cultura descritos por Edgar Schein e explicitados no primeiro post do grupo.

A cultura organizacional inerente a cada um dos tipos de organização previamente descritas influencia diretamente a conduta e as escolhas estratégicas que moldarão o comportamento da empresa. Por exemplo, em empresas familiares, muito possivelmente, a sucessão de propriedade se dará entre pai e filho, aspecto bom para o filho, mas que não reage às pressões do mercado caso esta transição não seja profissionalizada e realizada simplesmente pelo fator genético. Então, segundo a Teoria da Escolha Estratégica, pode-se perceber que as ações do proprietário são estritamente correlacionadas ao projeto de estrutura organizacional. Apesar das práticas, muitas vezes, não serem aquelas que maximizem a utilidade ou que correspondam aos anseios do mercado, elas fazem sentido para o gestor à medida que leva em consideração seus valores e interesses. Portanto, fica claro a idéia de que a escolha estratégica organizacional não significa imperativamente adaptar a organização às condições do ambiente. A cultura organizacional serve como base para que estes valores, anseios e interesses do “dono” da organização (no exemplo da empresa familiar) sejam incorporados pelos outros indivíduos envolvidos com a organização (funcionários em geral).

A existência de diferentes racionalidades proporciona diferentes escolhas estratégicas fazendo com que, diversas vezes, os gestores de alguns dos tipos de organização (estatais, multinacionais e familiares) sejam avessos a mudanças. O que isto significa? A cultura organizacional da companhia inibe a adaptação da empresa ao ambiente fazendo com que esta pare de crescer. Encontra-se dificuldade extrema por parte de consultores em explicar aos gestores como compreender e processar as mudanças. Enfim, pode-se dizer que a cultura organizacional decorre de uma gama de fatores que incluem desde múltiplas racionalidades à formação de interesses pessoais, principalmente, do gestor da mais alta cadeira hierárquica, podendo ser favorável ao crescimento quando é alinhada às perspectivas de mercado, mas com freqüência, observa-se que a cultura instaurada é resistente às modificações ambientais, reduzindo a capacidade da empresa de crescer e levando-a ao fracasso.


 * __TEXTO COMPLEMENTAR - GRUPO 10 - 09/06/2010__**

O texto do Grupo 6 sobre Cultura Organizacional está muito interessante, de modo que traz muitos fatores de mercado (como por exemplo é citada a Mckinsey & Co. ao longo do texto) e tem muito embasamento teórico.

Porém, acredito que poderia haver mais dinamismo no conteúdo apresentado. Um pouco de dinamismo através de vídeos postados (não somente o link), diagramas e imagens explicativas ajudam na didática do concetúdo; além de favorecer a leitura agradável e rápida.

Ao mesmo tempo, o tema "Cultura Organizacional" é muito complexo de ser trangibilizado, portanto, não é possível criar muito dinamismo sem perder credibilidade consequente da seriedade/profissionalismo.

Um outro ponto a ser levantado é a relação com a Estratégia Empresarial.Por mais que o assunto seja abordado ao longo do texto, é importante ressaltar que a Cultura Organizacional é possível de ser mudada somente quando há ações //"top-down"//, o que significa que a diretoria executiva (ou indivíduos em altos cargos hierárquicos) deve levar a Cultura para todos os níveis da organização. Dessa maneira, haverá perenidade nas ações da organização em todos os níveis hierárquicos.

Além disso, somar a Cultura Organizacional à estratégia empresarial é dar crivo às diretrizes estratégicas da empresa, de modo a fundamentá-las em algo que estará perene na organização. Outro fator importante é o de que quando há consonância entre Estratégia e Cultura da organização, as iniciativas dos indivíduos farão sentido aos mesmos, de modo a serem melhor executadas, trazendo maiores resultados à empresa como um todo.

Em suma, o texto do Grupo 6 ficou muito rico e interessante, de modo que agrega ao conhecimento de quem o lê e traz maiores insumos para o desenvolvimento profissional do leitor. O texto acaba por incitar no leitor o desejo de buscar maiores informações sobre o assunto.