Cultura+organizacional+no+Brasil

Data 25/05/2010 Grupo 7**
 * Nova contribuição

Baseado no capítulo 8 do livro Managing Organizations de Clegg, Managing Cultures, vamos apresentar alguns conceitos base englobando cultura organizacional e mais precisamente cultura organizacional no Brasil. Exploraremos, ainda, um tema específico para ser discutido: “meritocracia – a gestão de desempenho no Brasil está preparada para abordá-la justamente?”, fazendo ligações com algumas das características marcantes de cultura organizacional no Brasil.

Cultura organizacional, segundo Edgar Schein, é “o conjunto de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna, e que funcionou bem o bastante para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”.

Geert Hofstede fez um estudo sobre os efeitos da cultura nacional nas organizações. As variáveis por ele estudadas cabem em cinco dimensões: distância de poder, individualismo versus coletivismo, masculinidade versus feminilidade, fuga à insegurança e orientação de longo prazo.

Prates e Barros realizaram uma pesquisa e fizeram um modelo representativo da cultura organizacional no Brasil, que tem no seu epicentro a impunidade. Segue o modelo. Assim posto, vamos analisar uma situação específica do Brasil. Sabemos que a meritocracia é usada de forma excessiva no Brasil. Em sua defesa, muitos falam que ela proporciona justiça e satisfação do funcionário. Quem trabalhou mais, quem se dedicou mais, quem teve melhores resultados deve receber mais bonificações. Mas como medir isso?

Uma pesquisa realizada pela Pricewaterhousecoopers mostrou que os resultados de metas quantitativas influenciam mais decisões relacionadas à remuneração, enquanto o aspecto qualitativo, representado pelas competências, influencia as decisões relacionadas à carreira, sucessão e treinamento/desenvolvimento.

Um caso de aplicação de sucesso da meritocracia pode ser vista no **Bradesco**, onde seu fundador, Amador Aguiar, acreditava na importância da justiça, em que trabalhadores dedicados ascenderiam, enquanto os menos empenhados teriam benefícios menores. Seus valores ficaram refletidos na cultura do Bradesco e prevalecem até hoje: impessoalidade, profissionalismo, fim ao nepotismo, promoção por mérito, aderência a procedimentos, cadeias de comando, regras fixas e claras e responsabilidades definidas por cargos.

Já na **Ambev**, onde a meritocracia é duramente instalada, a ansiedade pelo cumprimento de metas deixa o clima competitivo e acarreta em humilhações para quem não cumpre as metas, e a passagem pelo “corredor polonês”, onde os que tiveram desempenho de vendas insatisfatório chegam a apanhar. Sabemos dos bons resultados de lucratividade e faturamento da empresa, mas será que os fins justificam os meios? Altas margens de lucro não justificam trabalhadores desrespeitados.

Uma boa gestão de desempenho e uma meritocracia aplicada da melhor forma conseguem evitar o epicentro comentado, da impunidade, já que a avaliação de cada um será melhor e terá cada ação terá sua conseqüência. Além disso, combate o nepotismo (personalismo) e o paternalismo, de modo que as sucessões, entre outras decisões serão muito mais objetivas.

Ao apresentar os conceitos e citar resultados de pesquisas, bem como exemplificar o caso com empresas brasileiras, conseguimos perceber que muitas das características organizacionais brasileiras são devidas ao uso da meritocracia. Cabe ao gestor fazer bom uso de suas ferramentas, adequando à cultura do país e gerando a cultura de sua própria empresa.

O gestor também deve pensar em como a __escolha estratégica__ poderia ajudar a empresa a evitar __conflitos de agência__ e problemas com __ética__ (como na Ambev) e se __isomorfismos__ sem adequação afetam a quantidade de características ruins da cultura brasileira apresentadas no modelo. [] - acesso em 22/05/10 [] - acesso em 22/05/10 [|www.ricardocoelhoconsult.com.br/downloads/.../perola01.doc] - acesso em 22/05/10 [|www.cra-rj.org.br/site/espaco.../CULT_ORG_E_AVAL.doc] - acesso em 22/05/10 Clegg, S. R., Kornberger, M., and Pitsis, T. S. (2008) Managing and Organizations: An Introduction to Theory and Practice, 2nd edition. London: Sage.
 * Bibliografia**


 * NOVA CONTRIBUIÇÃO - GRUPO 1 - 7 DE JUNHO DE 2010**

Cultura Garantia

Uma das culturas empresariais de maior sucesso dos últimos trinta anos no Brasil, a “Cultura Garantia” ganhou força ao longo dos anos e hoje está presente em algumas das maiores empresas brasileiros e do mundo. Suas principais características passam pela meritocracia, foco no resultado, sistema //partnership// e agressividade nos negócios. Desde o início desta cultura, no antigo Banco Garantia, a realidade dos negócios mudou bastante, porém os pilares do sucesso da AB Inbev, América Latina Logística, BR Malls e da GP Investimentos passam por ela diariamente. Seu quase profeta é Jorge Paulo Lemann, fundador do Garantia e inspirador de muitas destas práticas, que foram trazidas de grandes bancos americanos (como o Goldman Sachs) e a Procter&Gamble. Mais do que isso, a "cultura Garantia", baseada numa rígida meritocracia de resultados, numa preocupação obsessiva com a formação de líderes dentro de casa e com a transformação de funcionários em sócios, tornou-se referência para companhias tão afastadas da área de influência do lendário banco como Suzano e Gerdau. "O Jorge Paulo não é só um dos melhores gestores de empresas do Brasil. É um dos melhores do mundo", diz o industrial Jorge Gerdau Johannpeter, presidente do conselho da Gerdau. "A única escola de administração que surgiu no Brasil na minha geração foi a do Lemann, do Garantia", afirma Francisco Gros, ex-presidente do BNDES e atual CEO da OGX, a empresa de petróleo e gás de Eike Batista. Antonio Maciel Neto, presidente da Suzano, costuma tirar alguns dias por ano para freqüentar cursos intensivos de administração em Harvard. Em fevereiro, recém-chegado de uma dessas temporadas, deu o seguinte depoimento: "Estudamos 15 cases das mais bem-sucedidas empresas do mundo. Em todos os tópicos de gestão abordados, eu sempre me lembrava do Lemann. Ele já havia feito no Brasil tudo aquilo que a escola pregava como as mais eficazes técnicas de administração". Um dos principais pilares desta cultura é o ambiente de competição. Segundo Luiz Cesar Fernandes, antigo sócio do Garantia e um dos fundadores do Banco Pactual (hoje BTG Pactual), o clima no trabalho “era ruim para o estômago, mas bom para a empresa”. Isso reflete como a competição pelas maiores remunerações e pelos desafios grandes que os funcionários são exigidos cria um ambiente de extrema competitividade. Para entrar nas empresas com a cultura garantia, não basta vontade. É preciso ter o “DNA da cultura”, pois não era qualquer pessoa que suportaria a pressão diária do trabalho. Como Luiz finaliza, “quem está fora acha um horror, quem está dentro adora”, mostrando que os funcionários gostam deste clima e dos benefícios que a carreira pode ter nesta cultura. Três frases de um documento chamado Nossa Filosofia, que era distribuído a cada novo funcionário do Garantia, resumem o ideal de Recursos Humanos de Lemann: "As pessoas devem ser de alta qualidade. Para isso, selecionamos os melhores e os treinamos bem. Todos participam dos lucros, e oportunidades estão ao dispor dos que trabalham no Garantia e se provam". O "se provam" é o "xis" da questão. Premiar os melhores funcionários e dispensar os que não dão conta do recado é um darwinismo corporativo tão velho quanto o capitalismo. Inclusive no Brasil. A inovação de Lemann foi introduzir parâmetros capazes de eliminar a subjetividade. Basicamente, isso significa medir tudo. E não se distrair com amizades ou tempo de casa na hora de distribuir bônus. "Nessa cultura não tem espaço para gato gordo", diz um ex-funcionário do Garantia. A concorrência forte dentro das empresas com esta cultura é um fator que pode gerar problemas interpessoais e no próprio clima organizacional. Com freqüência, quem não se adapta à cultura sai voluntariamente ou é expelido do sistema. Por causa disso, surgem processos trabalhistas peculiares. Por exemplo, em 2005 e 2006 a AmBev chegou a ser condenada a pagar multas de até R$ 1 milhão sob alegação de assédio moral feita por funcionários que não atingiam metas de venda no Rio Grande do Sul, Rio Grande do Norte e em Minas Gerais. Nos processos, há fartura de relatos de episódios que foram tomados como humilhações. Coisas que vão desde proibir o empregado de baixo desempenho de se sentar durante longas reuniões a obrigar profissionais a se vestir de mulher e dançar sobre uma mesa na frente dos colegas. A AmBev sempre pagou as indenizações. Foram, de acordo com a companhia, casos isolados. Como os estilos de Sam Walton e Jack Welch inspiraram um modelo de gestão dos mais influentes do país || GOLDMAN SACHS -** De lá saíram a meritocracia e o sistema de partnership, que transforma executivos em sócios do banco
 * ~ A CULTURA GARANTIA
 * **DE ONDE VEIO


 * WAL-MART -** Do fundador da rede, Sam Walton, Lemann absorveu a cultura da frugalidade e a atenção permanente ao corte de custos
 * GENERAL ELECTRIC -** Os relatórios da GE eram a bíblia do Garantia. Lemann e seus sócios liam tudo o que encontravam sobre Jack Welch
 * O QUE É**
 * CULTURA DE DONO -** A idéia é que cada funcionário deve se sentir dono da empresa. Para isso, deve ter autonomia para decidir, responsabilidade pelo resultado e participação nos lucros
 * SIMPLICIDADE -** Salas sem paredes, roupas informais e poucos níveis hierárquicos. Tudo deve ser resolvido simples e rapidamente
 * PRÊMIO E CASTIGO -** A meritocracia se dá pela criação de metas para tudo. Não há limites para os bônus salariais dos que as superam
 * CAÇA AOS GASTOS -** "Ser paranóico com custos e despesas, que são as únicas variáveis sob nosso controle, ajuda a garantir a sobrevivência no longo prazo", diz um dos 18 mandamentos da "cultura Garantia" ||

De qualquer forma, é inegável o sucesso das empresas que tem esta cultura vigente. De uma pequena corretora no Rio de Janeiro no começo da década de 1970, o Garantia adquiriu a Brahma, depois se uniu com a Antartica, que se uniu anos depois com a Interbrew e, mais recentemente, comprou a Anheuser-Busch e se tornou a líder mundial no setor de cerveja. Outro sócio do Banco adquiriu, em 1999, o Ibmec (Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais) e o transformou no atual Insper (Instituto de Ensino e Pesquisa), uma das maiores faculdades de negócios do país. A GP Investimentos, braço de //private equity// dos sócios do Garantia, realizou grandes investimentos em empresas antes pequenas e que hoje se tornaram grandes empresas brasileiras, como a B2W, a ALL e a BR Malls (administradora de shoppings centers). Definitivamente, esta cultura gerou e gera muitas riquezas ao país e está, cada vez mais, conquistando o mundo.

Bibliografia: []. Acesso 7 junho 2010 [|www.portalexame.com.br]. Acesso 7 junho 2010


 * NOVA CONTRIBUIÇÃO - GRUPO 12 - 11 DE JUNHO DE 2010**

No texto inicial sobre Cultura Organizacional no Brasil, é ressaltada a meritocracia super utilizada no país, e seus lados positivos e negativos. Identificamos, assim, a falta de ética como uma de suas desvantagens em alguns casos, como o da Ambev.

Segundo a meritocracia, o critério básico de organização social deve ser o desempenho das pessoas, porém, raramente questões implícitas na transformação da ideologia em método de organização social são corretamente evidenciadas, assim, a meritocracia em si, por seu conceito definido, pode ter diferentes interpretações em diferentes culturas organizacionais.

Enquanto nos Estados Unidos, o conceito de meritocracia é disseminado por toda a sociedade, no Brasil, a situação é contrária, dado que os primeiros indícios de meritocracias aqui estabelecidos datam de 1824, com a primeira Constituição. Fato é que nacionalmente, apesar de existirem fortes discursos meritocráticos, a própria ideologia não é difundida; ou seja, a idéia de cobrar resultados, mensurá-los e compará-los, é vista como plenamente autoritária, ou como um ataque a dignidade das pessoas, em outras palavras, uma atitude antiética. Com isso, pouca responsabilidade individual é atribuída a cada pessoa, sob a base institucional. “//Ela [a avaliação] é vista como algo negativo, como uma ruptura de um universo amigável, homogêneo e saudável, no qual a competição, vista como um mecanismo social profundamente negativo, encontra-se ausente//”, diz Lívia Barbosa, Mestre em ciências sociais pela Universidade de Chicago, em entrevista a Talentos e Resultados.

No Brasil, a figura do chefe é sempre desprezível, não é vista como um líder empresarial, mas como alguém que explora os trabalhadores, e usa de seu trabalho para evoluir individualmente. A empresa é, assim, enxergada apenas como uma forma de ganhar dinheiro. “//Recentemente, contudo, é possível se registrar o aparecimento de uma ética de trabalho mais voltada para a realização pessoal, em que as pessoas enxerguem nos seus respectivos locais de trabalho possibilidades de integração em um projeto maior//”, afirma Lívia Barbosa, e diz, ainda, que tem surgido no Brasil uma ética empresarial que tem o trabalho como fonte de criativação e realização, em contraposto à realidade anteriormente existente de trabalho como punição.

Porém ainda é real que no país, existe uma grande falta de responsabilidade individual que leva a justificações desnecessárias de não-cumprimento de tarefas, que, portanto, não são punidas. No mesmo contexto, vemos que, no Brasil, o pobre não tem culpa de sua condição, enquanto nos Estados Unidos, o mesmo pobre se sente envergonhado de seu fracasso. “//Nada no Brasil pode implicar em cobrança e em hierarquia, porque estes são fatores associados com autoritarismo//”.

Dentro deste contexto surgem as avaliações de inexistência ética nos métodos de meritocracia aplicados pela Ambev, que tem seu ambiente de trabalho marcado pela constante competição, em que os funcionários de melhor desempenho recebem participação maior no lucro da empresa, porém apenas aqueles integrantes das 13 fábricas mais lucrativas do grupo. Com esses princípios, a empresa tem que administrar suas sedes no Brasil e é, evidentemente, vista como antiética quando cobra resultados de seus empregados e afins. A cobrança excessiva, a pressão psicológica, o aumento constante de metas (mesmo que sem critério), e a perda de respeito dentro de suas equipes, mesmo que inerentes à cultura das empresas, são motivo de desagrado pelos trabalhadores brasileiros.

É fato que muitas vezes o abuso existe, comprometendo realmente o ambiente empresarial, e este segue os seguintes traços nacionalmente: (1) a intencionalidade, em que o assédio se dá evidentemente por vontade daquele que o faz; (2) repetitividade, em que a humilhação é freqüente; e (3) direcionalidade, em que aquele que assedia tem um alvo.

Margarida Barreto, especialista em medicina do trabalho, defende a pressão como natural na área de vendas, sendo até justificada, “//O que não pode acontecer é existir uma política de punição baseada em violência, para quem não alcançar os resultados. Quando a punição ou premiação negativa faz parte da política da empresa, fica claro que há um assédio institucionalizado, ou seja, é uma prática da política da empresa tratar o outro de forma humilhante, depreciativa, caso não cumpra os objetivos da empresa//”.

Assim, a é possível entender que a pressão é, de certa forma, aceitável, porém o assédio não, e este é evidenciado quando deixa de se tratar de negócio, e passa a comprometer a dignidade do trabalhador, que, como afirma Lívia Barbosa, é muito mais delicada e passível de afetação na cultura brasileira que no exterior.

FOCANDO NA AMBEV

Considerando apenas a Ambev para nosso julgamento, tentamos apresentar aqui o que Lívia Barbosa descreveu como “conceito de ética brasileiro” e estrangeiro, demonstrando a visão totalmente alheia à visão nacional de empresa ideal e a aplicação do conceito de competição vivenciado.

O conceito de realização e criativação apresentado, pode ser assistido e paralelamente identificada àquela idéia de participação e gosto pelo trabalho (contrário à antiga visão de punição) no vídeo abaixo:

[|Trainee Ambev 2010]

Da mesma forma, o próximo vídeo mostra o perfil do brasileiro que se identifica com tal ideologia competitiva da Ambev, e questionamos, então, se estes são exceção:

[|Trainee Ambev 2009]

AS DIFERENÇAS NA ÉTICA A CADA PAÍS

Apesar de o brasileiro se sentir mais freqüentemente humilhado por tais questões de pressão por resultados e afins, em razão da sua falta de responsabilidade individual, outro aspecto ético afeto em menor extensão a moralidade das empresas, que é a proximidade entre patrão e empregado. Enquanto nos países nórdicos qualquer olhar ou toque é tido como assédio sexual, no Brasil, é necessário algo muito mais explícito.

Mesmo havendo uma enorme lista de comportamentos que configurem assédio sexual, nacionalmente, o mesmo não é tão constantemente entendido como tal nacionalmente. Enquanto isso, no exterior, a acusação por tal tipo de assédio é mais expandida.

FONTES


 * Igualdade e meritocracia: a ética do desempenho nas sociedades modernas,** Por Lívia Barbosa

[|Talentos e Resultados - Entrevista com Profª Lívia Barbosa]

[|O Caso Ambev]

[|Conjur - Ex-empregado da Ambev consegue indenização por danos]

[|Venda Mais - O lado perverso das empresas]

[|Ambev - Companhia de Bebidas das Américas]