Gestão+Brasileira

​ O SENTIDO DA GESTÃO NO BRASIL
 * NOVA CONTRIBUIÇÃO, 26/05/2010, GRUPO 08**

 O grupo escolheu como exemplo da gestão no Brasil, não um pensador propriamente dito, mas sim um indivíduo que obteve muito sucesso na implementação de teorias gerenciais criadas ao redor do mundo nas empresas brasileiras. O mérito deste homem está exatamente na sua capacidade de adaptar as teorias para a prática de maneira simples e eficaz.

O destaque na carreira de Vicente Falconi foi quando em meados dos anos 80 ele visitou empresas japonesas com o objetivo de entender os princípios de um conceito chamado de qualidade total, adotado por eles no período de pós-guerra para a reconstrução de sua economia. Esta prática, até então quase que desconhecida no Brasil, foi criada na década de 50, por dois indivíduos. Um deles, Joseph Moses Juran, foi gestor de qualidade na Western Eletrical Company, e escreveu uma obra considerada clássica entre os gestores, o chamado Quality Control Handbook, em 1951. O outro foi o americano William Edwards Deming, muito conhecido pelas suas contribuições na melhoria dos processos produtivos nos EUA e principalmente no Japão. Também descreveu 14 pontos fundamentais em uma gestão voltada para a qualidade.

Após absorver todo o conhecimento, Falconi teve sua primeira grande atuação no Brasil na antiga Brahma da década de 90, onde foi responsável por mudar a maneira como a empresa se posicionava no mercado. Antes "atiradores" como sugeriu o diretor de marketing da empresa na época, adotou-se uma estratégia de análise prévia da situação para então tomar alguma decisão. Essa e outras mudanças fizeram com que a empresa em 2003, já como AmBev, fosse reconhecida mundialmente como a cervejaria com os mais baixos custos. Falconi também foi responsável por colocar em prática a tão conhecida meritocracia da organização.



Em sua última obra, coassinada por 14 respeitados empresários brasileiros, chamada O Verdadeiro Poder, Falconi cita alguns dos princípios do método utilizado por ele. O principal deles é estabelecer, distribuir e cobrar metas, também conhecido pela sigla PDCA (planejar, executar, confirir e corrigir). O sucesso deste método está em fazer com que ele se torne rotina dentro da organização, no sentido de ser realizado automaticamente pelos funcionários. Para isso, é feito um estudo afim de identificar as chamadas lacunas, que são necessidades da empresa. Depois é feito um planejamento e se define a meta e o plano de atuação. O trabalho é feito dentro da organização, e os resultados são identificado através dos seus dados contábeis. O principal diferencial desta atuação é o modo como ela é realizada, de forma prática e facilitada, com o acompanhamento e aprendizado do cliente com a transferência de conhecimento.

Falconi trouxe tantas mudanças nas empresas que chegou a ser convidado a fazer parte do conselho por algumas delas, incluindo a Sadia e a própria AmBev. Também foi designado membro da Câmara de gestão da crise de energia elétrica pelo Presidente da República em 2001. Escreveu seis livros na área de Gestão, que chegaram a vender mais de um milhão de exemplares. Além disso, em 1998 fundou sua empresa de consultoria, chamada de INDG. Com uma carteira de mais de 450 clientes, com 768 consultores, em 2009 seu faturamento foi de aproximadamente 200 milhões de reais. Não poderia ser diferente.

- BIBLIOGRAFIA:

[|www.http://pt.wikipedia.org/wiki/Vicente_Falconi] [] [] [] [] TODAS AS PÁGINAS FORAM ACESSADAS EM 25/05/2010


 * NOVA CONTRIBUIÇÃO 09/06/2010 GRUPO 8

Como complemento da nossa proposta, vamos agora descrever como traços da cultura brasileira podem ser identificados nas organizações e, principalmente, qual o reflexo disso nestes sistemas. Posteriormente, vamos também dar outros exemplos de gestores brasileiros de sucesso para que com isso possamos comparar os modelos apresentados com a teoria. ** No mundo gerencial, a influência da cultura nacional sob a organização fica mais evidente quando analisamos modelos de gestão bem sucedidos em outros países, mas que ao serem transplantados para organizações brasileiras, tendem ao fracasso. Isso se da principalmente pelo fato destes modelos serem concebidos em culturas diferentes da nossa e que por isso trazem pressupostos e valores, muitas vezes conflitantes, que não necessariamente também se encontram por aqui.

Sabendo disso, as organizações em geral estão cada vez mais cientes de que o sucesso não depende apenas de mudanças na estrutura da organização como novas formas de divisão do trabalho ou novos meios de comunicação interna mas estão sim relacionadas com mudanças em atitudes e percepções dos seus indivíduos. Como as formas de percepção a ação são resultados dos pressupostos e dos valores culturais da organização, percebemos que se desejamos uma mudança efetiva, o caminho é focar na base da cultura organizacional, e para isso devemos entender as origens e raízes desta cultura

No caso brasileiro, identificamos por exemplo :


 * tendência a centralização de poder nos grupos sociais
 * passividade e aceitação dos grupos inferiores


 * sociedade baseada em relações pessoais
 * busca de proximidade e afeto nas relações
 * gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais


 * jeitinho brasileiro - flexibilidade e adaptabilidade

Com estas características consideramos que fica claro quais são os efeitos da cultura brasileira nas organizações. Ter isto claro dentro de uma organização é de extrema importância, não só para identificar quais destes traços ameaçam uma mudança mas também para saber quais deles são favoráveis e fortalecerão o novo processo.
 * indivíduo mais sonhador que disciplinado
 * tendência à repulsa em relação ao trabalho manual ou metódico

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**JOSÉ CARLOS SEMENZATO**



Uma de sua frases habituais é "sonhar grande dá o mesmo trabalho que sonhar pequeno". Já podemos identificar aqui uma das características culturais brasileiras descritas anteriormente, a do indivíduo sonhador. Não é por acaso que esta homem coordena hoje uma empresa brasileira de grande sucesso, que fatura R$ 400 milhões por ano.

Com a sua primeira unidade aberta em 1991, a escola Microlins conta hoje com 1000 unidades, em 500 cidades brasileiras. Inicialmente apenas com cursos de informática, em 1997 a escola passou a oferecer também cursos de práticas administrativas e de formação de técnicos em comunicação, profissional que posteriormente foi muito requisitado com a privatização das companhias telefônicas. Com esta mesma visão de futuro, Semenzato recentemente passou a oferecer novos cursos com vista para a exporação do pré-sal e a realização de importantes eventos como a Copa do Mundo e Olimpíadas.



O mais interessante na empresa no entanto não são seus números. Analisada mais a fundo, vemos que o seu funcionamento está perfeitamente adequado ao ambiente em que está inserida, fator que contribui muito para o seu sucesso.

O público-alvo da escola é a classe C, aqueles indivíduos com grandes sonhos de crescimento, tanto social quanto profissional. A meta da empresa é fazer pelo menos 5 matrículas por minuto em um dos 40 cursos oferecidos hoje em todo o Brasil. Em cinco anos a meta empresa é dobrar o número de unidades, passando para 2000 em todo o país.

Para que estas metas sejam alcançadas José Carlos acompanha de perto as atividades da empresa junto aos funcionários. Manda centenas de emails diariamente e além disso mantém uma conta ativa no Twitter. Também faz questão que os seus melhores funcionários, aqueles que batem as metas estipuladas, passem um período de férias ao seu lado. No mês passado, seis gerentes de destaque ganharam um fim de semana com Semenzato que incluiu passeios em seu jatinho, jantar e hospedagem na sua casa.

**CONCLUSÃO**

Vimos portanto dois gestores completamente diferentes em relação a sua atuação nas empresas.

O primeiro adota um modelo mais rígido, em que os novos processos vão sendo inseridos na organização de maneira gradual até que se tornem automáticos. Tomando como exemplo a AmBev, citada anteriormente, podemos também identificar a grande valorização do indivíduo pelas políticas de meritocracia. Apesar de termos visto que uma das características culturais brasileiras é a aversão ao trabalho metódico, isto certamente é compensado com outros estímulos aos funcionários, como neste exemplo, através do destaque do profissional em meio ao grupo social em que este está inserido.

O segundo gestor já adota uma estratégia diferenciada, apostando das relações pessoais e no sonho de ascenção do brasileiro como peça-chave para o sucesso da organização. Estas políticas, assim como na AmBev certamente compensam a monotonia do trabalho exigido pelos funcionários.

Com esta pequena comparação entre os gestores, o grupo tentou deixar claro como as empresas brasileiras e seus gestores estão lidando com as características culturais do país que refletem dentro da organização. Quisemos deixar claro que, evidentemente, nem todos os traços culturais são favoráveis ao modelo adotado pela organização. No entanto, certamente esta perda é compensada com o apoio a outros traços comportamentais presentes nos indivíduos. Com os exemplos dados pudemos identificar plenamente como diferentes características podem ser utilizadas a favor da organização, com grandes resultados. O papel do gestor portanto é identificar a melhor ferramenta que, baseada nas características da empresa e principalmente dos seus membros, garanta o melhor resultado para a organização.


 * BIBLIOGRAFIA:

Jornal O Estado de São Paulo - 10 de maio de 2010 MOTTA, Fernando C. Prestes, CALDAS, Miguel P. //Cultura Organizacional e Cultura Brasileira.// São Paulo : Atlas, 1997 **

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 * NOVA CONTRIBUIÇÃO 09/06/2010 GRUPO 2**

O grupo levará a o conteúdo iniciado anteriormente para outra realidade que é externa aos muros da própria organização a qual o gestor pertence. Sendo assim a seguir você poderá conhecer um pouco mais da visão de um dos grandes gestores brasileiros, Fabio Colletti Barbosa. Barbosa é graduado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas, onde atuou como professor nas áreas de Mercado de Futuro e Derivativos. Fez, posteriormente, um curso de MBA no IMD (Suíça) e trabalhou em diversas organizações de renome como a Nesté, Citibank, ABN AMRO, Banco Real, além de outras instituições nas quais trabalhou e é conselheiro administrativo até hoje, como a Petrobras. O gestor Fabio C. Barbosa, hoje atuante como presidente do grupo Santander no Brasil, destaca-se, como visto anteriormente, pela sua competência e experiência nos negócios. Seu ideal, como será exposto a seguir, norteia um assunto que, recentemente, deve ser tratado com propriedade por qualquer organização que vise um futuro próspero. Ao adentrar no Banco Real Barbosa foi responsável pela integração das culturas entre tal banco e o ABN AMRO, o qual avia sido comprado em 1998. Em seguida deu início a algumas mudanças ao colocar em prática, na organização, valores pessoais que sempre julgou necessário em sua vida e na sua carreira como gestor. Tais valores dizem respeito à responsabilidade da organização nas suas atuações no cotidiano. Para o gestor a questão é: “O que você faz no dia-a-dia está agregando valor?... Você esta fazendo a coisa que de fato no dia-a-dia esta de alguma maneira construindo para que agente possa ter um país melhor?”. Ou seja, a construção do resultado da empresa deve levar em conta os impactos em tudo que ela interage. Assuntos como Brasil, ética, valores, entre outros, são recorrentes no cotidiano de qualquer organização que almeje reconhecimento no mercado. A imagem dessa depende de suas ações e interações com o ambiente em que esta inserida, sendo seus negócios, assim, o principal ponto a ser levando em conta nesse sentido. “Dar certo, fazendo a coisa certa, do jeito certo”, um dos lemas de Fabio Barbosa, representa tudo isso o que esta sendo colocado. Não basta, por exemplo, como citou em uma de suas palestras, conceder créditos bancários a uma empresa de atividade pesqueira sem ao menos saber se esta realiza um trabalho correto. Nessa experiência o banco trabalhou junto com essa organização que realizava pesca predatória e, ao conceder um crédito, conseguiu realizar um trabalho ecológico junto a um oceanógrafo que possibilitou a transformação das atividades predatórias em sustentáveis. Negócios como esse, no qual a empresa ganha, o cliente ganha e o meio ambiente ganha tornaram-se corriqueiros nas gestões onde Barbosa atuou. Com essa ideal em mente o gestor ao ter colocado em prática tal iniciativa de sustentabilidade, fazendo com que essa se tornasse parte da cultura da organização, fez com que o banco em que trabalhava na época (Banco Real) conseguisse um amplo reconhecimento ao redor do mundo, tornando-se objeto de estudo da Harvard e sendo agraciado com diversos prêmios do setor.

Bibliografia: pt.wikipedia.org/wiki/**Fabio**_**Barbosa** Palestra com Fabio Colleti Barbosa

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 * NOVA CONTRIBUIÇÃO, GRUPO 07**


 * Post Complementar**

Este vídeo http://www.youtube.com/watch?v=8Om9vZdyKno nos mostra uma síntese do que é tratado no livro “Verdadeiro poder”, de Vicente Falconi, assim como depoimentos de grandes nomes de empresários brasileiros, como Antônio Maciel Neto, da empresa Suzano, Jorge Gerdau, da Gerdau, Marcel Telles e Carlos Britos, da Inbev. Como mostrado no vídeo, Falconi mostra a importância de adaptar os métodos para a cultura da sua empresa, pois como diz, informação não é poder, mas a análise da informação é que dá poder para uma melhor tomada de decisão. Assim, ter conhecimentos de métodos, ferramentas e sistemas não basta. Devemos escolher quais são os melhores para aplicar em cada empresa. E como diz no post anterior, o mérito de Falconi está justamente em adaptar a teoria para a prática. Conceitos vindos de outros países, como a qualidade total, que surgiu no Japão após o fim da Segunda Guerra Mundial e já o transformou num império industrial em cerca de apenas trinta anos podem ser muito úteis. Mas, para as empresas brasileiras, a questão não pode ser tratada apenas como um isomorfismo, mas devem se preocupar com a adaptação da cultura nacional e organizacional. As características principais da cultura organizacional no Brasil, segundo Prates e Barros, são: concentração de poder, personalismo, paternalismo, formalismo, lealdade pessoa, impunidade, flexibilidade, postura de espectador e evitar conflito. Nisso podemos enxergar traços bons e ruins. Uma boa gestão deve se preocupar em realçar os pontos positivos e pensar em maneiras de evitar os pontos negativos. Para Folconi, o gerenciamento da rotina é fundamental já que, para ele, o processo de melhoria da empresa está na melhoria do patamar da rotina e, assim, sem rotina não há melhoria. Mas o gestor deve se preocupar em fazer com que esta rotina não acabe com a flexibilidade de uma empresa, que se constitui de adaptabilidade e criatividade, da onde podem vir novas e boas idéias e até mesmo soluções de problemas. Assim, Carlos Brito, da Inbev, reconhece a importância de “alinhar incentivos e metas para criar uma cultura de alta performace”.

Bibliografia http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/cultura-e-cultura-organizacional-o-exemplo-japones/28761/ - acesso em 05/06/2010 http://www.youtube.com/watch?v=8Om9vZdyKno - acesso em 05/06/2010 http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_total - acesso em 05/06/2010 www.cra-rj.org.br/site/espaco.../CULT_ORG_E_AVAL.doc - acesso em 05/06/2010